記一段張忠謀論蓋茲與葛洛夫的筆記

這段文字是1998年張忠謀自傳上冊頁115-116，今午俯拾讀來，另有感觸，抄錄如下：

由少數傑出的科技公司來看，最高階層持續地學習、自我革新，使得他們不僅跟上技術的進步，甚至主導技術進步。如此，不僅保持住自己的地位，而且使公司持續領先。微軟的蓋茲就是一個例子。二十年前蓋茲白手創辦微軟，那時他已是軟體業的專家。二十年來軟體業、微軟以及蓋茲個人成就的進展速度簡直要以「光年」來衡量。但是，今日蓋茲對軟體業的了解，較二十年前更為精闢！英代爾總裁葛洛夫也是一個例子。二十幾年前英代爾初期，多數主管專長半導體製程。二十幾年中，英代爾的業務已徹底變質，從一個傳統的半導體公司變成一個重點在於電腦架構和軟體的微處理器公司。在這個轉型的過程中，葛洛夫以及他領導的高階主管經過不斷的自我革新，也成為電腦內行人。這兩個例子中，我對英代爾那群人尤其佩服。因為微軟目前身處的產業環境雖遠比二十年前進步和複雜，但究竟還是同一行業。而英代爾那群人卻幾乎換了一個行業。


另外，我無意間看到微軟比爾蓋茲網頁，他稱自己是一個avid reader，或許這就是他不斷自我革新的秘訣？

團購網Groupon與地圖日記的營運模式

美國團購網龍頭Groupon，最近因為傳出Google有意用60億美元併購，加上他們也正式併購台灣的地圖日記，因此有許多報導，以下摘整該公司相關資訊：

Groupon網站是2008年由Andrew Mason創辦。Groupon就是group+coupon兩字的組合。它在各個城市提供許多五折產品及服務，吸引超過35個國家的三千萬使用者。

台灣的地圖日記網站，由郭家齊、郭書齊兄弟在2007年所創辦。雖曾獲國內外網路創新服務的評介肯定，但現實收益問題卻因為營運模式難以建立而面臨困境。2010年8月，他們決定仿效Groupon的營運模式，以提供網友在地圖上分享文字與照片的方式，推出每日半價優惠的團購服務，短短三個月躍居台灣團購市場龍頭。地圖日記現有120萬會員，每個網友都有地理位置資訊。團購鎖定在吃、喝、玩、樂等商品，如SPA劵、餐飲券、課程等，消費者列印後可持劵到店消費。

地圖日記的營收，除廣告、置入式行銷、VIP會員收費外，團購業務的營收已經躍居首重。

張忠謀：打品牌重要性不如前

這是個有趣的看法，摘整自工商時報記者陳碧芬2010/12/2的報導：

兩岸科技業挑戰之一，是如何從代工轉型為品牌。張忠謀在回應今週刊謝金河關於「品牌力」的看法時表示，品牌分為企業直接對消費者(B2C)與企業不銷售給消費者(B2B)兩種，但全球品牌排行榜卻僅偏重B2C而忽視B2B。張忠謀說，三年前他找顧問公司鑑價tsmc(台積電)的品牌價值，結果有上百億美元的價值。而當年全球品牌價值第一名是可口可樂，值200多億美元。如果放在一起排名，tsmc搞不好可以擠進全球十大。但當他把此一情況告訴全球品牌排名單位時，回應竟是：全球品牌排行榜只針對終端產品的品牌。台積電除非自己登廣告打品牌，否則難以列名其中。

張忠謀認為，這樣的品牌排行榜似有內幕操作，須花大錢買廣告。台積電告企業名聲與科技創新，還是能夠吸引許多原本不相是的客戶上門拜訪。

Carbon Down, Value Up

我早上想到這句話。明眼人都知道，這句話是從cost down, value up來的。降低成本、提升附加價值的意義，是透過管理功能將整個生產或服務傳輸流程中的成本，予以合理性的降低及控管，並且從中找尋提升產品或服務價值的可能性。降低成本並不意謂就要降低售價或利潤。成本降低可以把原本的獲利空間拉大，在維持原價格水準下，從中增添新的附加價值活動，形成一種品牌服務的再投資內循環。

所以整個cost down, value up，是從策略到組織到流程的整體合理性設計與管理，期能像擰毛巾一樣的擠出人力或財力上的浪費，用以投資附加價值活動。這個觀念讓許多企業獲得很大的成長。原來管理可以讓整個企業組織活動節省如此多不必要的浪費，既可在售價上回饋顧客，也能在服務上回饋顧客。只要一個企業專注在cost down的管理上，都可以找出許多漏隙開口。

那如果我們把cost down的成本觀念，從金錢的數字轉到碳排放的數字，那麼我們可以重新評估所有企業活動流程中，從人、物、事、資訊、溝通上，以及從供應、生產、物流、會議、行銷等種種過程的carbon down程度。當我們把carbon down做好了，品牌的價值就提升了。既然企業能擰擠得掉不必要的cost，也能擰擠得掉不必要的carbon。對消費者而言，更廉價跟更美好的環境品質與道德動力，都是價值之所在。

我們的城市文明

雅典的城邦生活標誌了人類文明史上輝煌的一頁。在此之前的文明，透過錯誤嘗試的操作試驗來發展技術，但希臘人開始追問「為什麼」，努力的尋找真理或普遍知識。希臘哲人反覆探詢這些基本問題：什麼是人類在自然世界中行動的準則，什麼是適合的生活方式(what is the proper way to live)，什麼是好的論述，以及我們如何知道我們所知所想的是對的？

在一個城市中生活，除了經濟成長、競爭力、資本積累這些說詞外，還有更多更多屬於我們日常生活所應關切的事情。城市的環境，城市的生態，城市的步調，城市的氛圍，城市的氣味、城市的色彩。我們每天醒來，張開眼、呼吸、吃喝、玩樂、勞動、交談、漫步，都在城市的包覆中。這些是城市的文明，我們生活的哲學。

上週一個討論會中，留德的阿德博士說，他覺得台灣人不熱衷參與公共事務，是因為台灣人太忙了。忙於工作、家庭，以及複雜凌亂的人際關係，導致沒有力氣、時間、興致、熱忱去參與屬於附加於生活上的其他公眾活動。

很多朋友加班加到很晚，十之八九推敲起來，都是組織運作不合理所致。公司鬥爭越多、人際交叉越複雜，大家就越忙，而且忙得不合理，忙得很抱怨。因為加班導致家庭時間減少，導致睡眠時間減少，導致朋友相聚都很難，那誰還有時間參加什麼公共事務或社區討論？但我們都習慣了。這城市，這島上，哪裡不這樣？

我們需要發展一下屬於這個城市的文明，哲學的思考。否則我們都只是瞎忙的蟻窩，不是什麼偉大的城市。

多元中心與地方的內生潛質

五都選戰在即，我們關心藍綠哪一黨可以搶三求四(席)，還是老樣的，沒什麼人重視公共議題。見怪不怪了。不過五都首長選舉涉及很多新的地方制度格局變化與挑戰，我們真該關心一下自己所處的都市，未來在空間、權力層次上，在經濟、生態、文化層面上，將來何去何從。畢竟那是我們生活的城市。

五都的都會規模其實都很幅員廣大，這必然對公共服務的輸送與公共管理產生挑戰。要面對這個問題，首先要看整體都會空間的規劃是如何。這裡講的不是候選人那些華麗的房地產廣告式政見，也不是環線軸心怎麼翻轉又更新的抽象素描畫。這裡講的是，那麼大那麼多人的一個大都會，應該怎麼在空間權力的管理上進行合理思維。

多元中心(polycentricity)是一個值得思考的論述與概念。多元中心對反的是傳統單一中心觀念，從一個中心向外緣擴散，形成中心邊陲關係。都市內所有的政治、經濟、文化運作，都集聚在中心地區，由內而外的形成社會階層區位。多元中心也不是多核心，因為多核心是將單一中心的概念，複製在郊外的新市中心，雖然形成空間的分散，但是中心集權與擁塞的本質是不變的。

多元中心是將都會視為多個功能或屬性不同的城市複合體。一個都會，可以有兩個商業消費與政治中心，然後有文教、有自然觀光、有傳統文化、有生態保育、有風格商店區等等種種群聚的中心或園區。甚至更複雜的，在社會結構上，有資本主義主流區、社會福利實驗區、異文化與次文化生活區、有小農生產區、有部落原鄉區等不同的經濟社會機制與政治結構。等等諸如此類的規劃與發展。

多元中心也許看起來像拼貼的馬賽克，但其間的聯繫與互動關係，是充滿創意與活力的。

因此，多元中心都會內，次級地方組織(區)的功能將改變。區不可能再只是聽命於市政府中心的命令。區必須有自己的聲音、自己的夢想、自己的生命。就像在縣級政府的鄉鎮市，必須發展出自己的特色，有自己的文化根源，有自己的資源連結，有自己的管理策略。以自己為中心，然後尊重鄰近或其他的不同中心，互為中心。這個稱為地方的內生潛質(endogenous potential)。

對公共管理這門學科的一點看法

在學理上，公共管理或新公共管理，嘗試在批判官僚組織運作的基礎上，重新在組織、功能、職權、政策工具等方面，導入企業管理的思維與實務做法。

但什麼是企業管理的思維跟做法？我建議有興趣的人，至少要讀過杜拉克的「管理的實踐」這本書。這本1954年就出版的經典，是使管理學變成一門研究領域、甚至往後變成一個學科的關鍵。我們可以意外的發現，以前企業管理叫做 business administration，在杜拉克之後，人們才改口 business management。

公共管理(public management)也是從傳統公共行政(public administration)轉蛻而來。但我認為公共管理一直走錯方向，導致這個名詞到處碰壁挨罵。公共管理不應該只是跟企業管理學皮毛，學外在招式。不是企業管理講競爭優勢、追求卓越、學習型組織、願景、執行力、藍海策略、六標準差，然後公共管理就拿來搞成拼裝車。兩者本質不同，這個大家都知道，公共性跟市場性的邏輯不同，硬是要把公共管理的內容全都換血成市場化，只會無端掀起左右意識形態的新仇舊恨。

公共管理就是公共組織、公共事務、公共政策的管理。要問管理是什麼，就要先問公共(眾)是什麼。公共領域與市場領域不同，所以公共關係與市場行銷的做法就不同，所以公共管理與企業管理不同。

公共領域的複雜性，提醒公共管理學者，或許政府公部門在這個時代的新角色，不是做決策，而是挖掘公共議題，然後提供平台來邀請市場界與社會界的人士來對話，然後由代議部門來決策。政府本身不要再自成一個部門，為了自身的官僚利益而攪亂一潭惡水。套一句雷根說的，政府從來就不是解藥，政府本身就是問題。

政府的問題在於一直搶著要當這個快速變遷社會的解藥。變遷社會中那麼多的問題，確實需要政府出面解決。但政府可以出面，然後請別人解決。政府出面，因為它有合法性權威，所以各界人士會來；請別人解決，因為企業或民間社會永遠有比政府官僚更好的創意、彈性、公信力。政府可以提供公共資源讓他們對話並且著手解決，並在執行實驗過程持續不斷對話。政府的作用，就是杜拉克的目標管理－確保政策過程中不偏離政策目標的必要監督、協調、支援的管理。

有電子書後的知識競爭

電子書的研發推廣看來已經進入成熟階段了。彩色的、更使用親近性的、儲存容量更大的、更強大與便利的交易平台的電子書，從硬體到軟體，一場電子書大戰悄然成形。

創新擴散的初期，愛嘗鮮的使用者，著重在這項產品的新酷炫功能，以及新的閱讀體驗。進入成熟期後，尤其在不久後普遍商品化後，這項科技對我們究竟帶來什麼改變？

從我的個人經驗出發，雖然我還是鍾愛於紙本的閱讀樂趣與經驗，但不容否認的，電子書在某些層面上還是深受我的引領期盼。特別是在外國書或小眾專業的書籍上。國內出版的書，能借得到的我就借，不然就是買。買了也就那樣的錢，紙本的書跟電子的書，內容一樣，價格差不多，但紙本書更有實體感，對我這種小小藏書癖的人來說，我還是寧願買紙本書。

但外文的專業書就不同了。尤其很多新的書，借不到，想買又要一大筆運費，等待書來也是曠日廢時。這樣的情況下，我會很急迫的想說電子書通路中取得這本書。另一種是絕版書，尤其是經典絕版書，如果電子化了，不二話說，我也會花錢買下。

減少物流上時間與金錢的成本，始終是電子網路化普遍發展的重要推力。但這意味什麼？這可能表示我們未來的資訊壓力與知識競爭會更劇烈，而且貧富差距會更大。如果你想的是，有了電子書後可以看很多漫畫跟娛樂報刊，那有一堆人可能虎視眈眈的，準備用很深的口袋狂取各種高價又稀有又即時的內部分析或獨家資訊，知道的人會知道更多，有錢的人會知道更多，會多種語言的人會知道更多。

所以，關鍵還是在人，不是機器。電子網路化是讓機器更靈光。人跟人還是持續的競爭比較，如果你不擴展自身的學習縱深，有電子書後的知識競爭壓力恐怕會更大。

人評會

在一個人評會場合中，主管A、B、C三人談論某員工D，是否可以勝任對外客戶的工作。

主管A：我想D沒問題，我覺得他看起來人很不錯，好相處。

主管B：我認為D恐怕不行。他看起來就很內向，不容易跟人混熟。上次我看他跟客戶交換名片之後，交談似乎有點乾，他人太悶了。還是留在內務部門比較好。

主管C：我認為可以給D一個機會試看看。他平時看起來雖然不夠靈活，但是我發現他在維繫朋友、同事感情上，很用心、很誠懇，跟人熟了之後還挺熱絡的。現在滿街業務都油腔滑調，D的認真用心更符合公司形象，我認為很適當。

三個人講的都對。但主管A幾乎沒做功課、沒觀察，他只是信口說出最表面的感覺。他口中的員工D是表面印象。主管B觀察較深入，以曾經發生的客觀事實場景，佐證他的判斷(內向=不適合)。他口中的D是既存形象。

主管C觀察了員工D的人格潛質，而且提出了對職位需求的特別看法。他口中的D是個可開發的人才。

報業面對網路何去何從？一個閱讀者的觀點

因為讀了一些美國作家John Updike的東西，昨天花了一些時間瀏覽紐約時報、紐約客、英國衛報的網頁，發現他們的收藏資料真是豐富，許多舊時的經典文章、文人名流間往來的通訊短文、網站內的搜尋連結、還有網路讀者的評論內容，東點西連的亂逛一番，真是暢快無比。

我哥跟我講過一個有趣的觀念：科技用品的創新，其目的要嘛是減少使用的時間，要嘛是增加使用的時間。前者是為求方便快速，資訊隨取隨得；後者是求內容豐富，可以消磨時間。我在想傳統的報章雜誌，在面對網路時代的新挑戰時，除了強調更快更新的訊息子彈發射外，另一種更深藏內蘊的經典風格，也可以獲得閱聽眾更長銷的青睞。

這使我們得重新審視網路內容上的資料與知識寫作問題。尤其在即將來臨的電子書時代，紙張與網路的關係，不一定就是「紙張的流傳性較長久，網路的傳佈性較短快」這種邏輯。而是可能恰好相反。尤其在雲端的趨勢下，電子網路的資料庫幾乎變成一種低廉又方便的儲存形式(說來這其實是當初資訊革命論的初衷)。我們可以將百年報業雜誌的內容蒐羅在一個網站首頁上，四通八達的通向不同世代的舊聞軼事、珠璣雋語、社會對話，我們還可看到更多更廣的評論如便條紙般的層疊其中，喧嘩的好不熱鬧，豐富的繁華似錦。對愛讀書的人來說，網路可以有更多可能性。

不過關鍵是，報章雜誌的「現時」內容為何？今日的垃圾很難變成明日的黃金。但今日的晶鑽可能經過時間磨拭而更顯亮眼。我們的報紙資料庫如果乏善可陳，可能不只是因為沒人要看過時的文章，更可能的原因是，報章雜誌沒有編輯出耐久的文章給讀者看。

360度的職能回饋：別人怎麼看你

Marshall Goldsmith透過360度的職能回饋法，來進行對管理者或領導人的教練工作。在Mojo魔勁這本書中，談到企業幹部要改變自身行為，必須思考自我與別人認知的身分、客觀評估自身自己達成的成就、還有他人看待你角色扮演上的名聲等。

他首先實施360度的職能回饋，讓內部同仁從不同角度來評論這些管理者在職場上的行為表現。很多人當上主管後，都是第一次接受下屬而非長官給他們的領導力評語。所得到的評語及反應，通常都讓管理者感到十分驚訝：原來大家覺得他是這樣的人啊.....

正如一句日常老話，很多人是有了小孩後才開始學當爸爸。很多人是在組織中待久後，看似理所當然的升上主管位置後，才開始學當主管。小主管通常只會眼望著大主管或大老闆的關愛眼神，嘗試從上司的角度獲得讚賞的眼神。他們開始學習怎麼當主管，於是開始請益、開始學習人際上的眉角、開始學怎麼壓得住員工、開始學如何在職場上自保然後伺機踩著同儕往上攀登。他們努力複製上上司的行為模式與經驗，一方面是對提拔之恩的投桃報李，一方面是將自己的學習限縮在既有的遊戲規則中。

但正如，一個人是不是好爸爸，應該要問他的子女而非爸爸的爸爸；一個人是不是好總統，應該問他的百姓而不是前任總統；一個人是不是好的領導者或主管，應該問他的員工而不是上面的主管。我們不這麼做，是因為兩種預設：

1. 以前成功的領導人才能知道什麼才是好領導。但通常不是如此。以前的成功有其情境因素，不一定適用此時此刻，例如以前的創新模式絕非今日的創新模式；而且以前成功的人常常也不見得真的知道，他究竟為什麼成功－儘管他會有一堆充滿回憶膨風的自我感覺良好。

2. 子女、老百姓、員工都不可能有足夠的判斷力，知道什麼叫做好的領導。依據這種思維，360度職能回饋只會造成譁眾媚俗、收買討好、下面的人騎到我頭上來等惡劣後果。主管們忽視了，這些人是獨立而有個性的創造體，也是你能夠行使角色權威的基礎，而且，我們本應期待這個家庭、社會、公司組織的每個人都能培養出承擔領導責任的能力的。結果主管們常常自以為是的認為，他們其實不懂.....最後，子女叛逆、老百姓反彈、員工流失或陽奉陰違，他們想告訴這些上面的人，你才真的不懂咧.....

政策的利害關係人分析

適用於重大公共政策或社會議題，特別是涉及複雜與重大利害得失的互動關係。例如健保藥價、環保生態、開發建設、產業發展等決策與治理。

利害關係人涵括公部門、企業、非營利組織、專業者、一般公民等行為者與群組。

互動分析包含群組內與群組外。主要的互動力量是相互間的議價能力(bargaining power)與否決能力(veto power)。

套用Lasswell傳統的Who gets what, when and how來進行政治分析，利害關係人間的互動力大致有幾項內容：

1. 群組組成成員、(利益的)動員力、社會資本密度。

2. 群組的資源，包含資金、人力資源、知識與論述能力、(組織與策略的)管理能力。

3. 目標：正當性、合法性、公關彈性、宣傳廣告。

4. 時機點(timing)：目標與政策實現的急迫性、進場時間與大眾氛圍。

5. 策略途徑：手段或工具的靈活性、替代方案的涵容性、應對外部否決威脅的調和度。

還有很多，挖掘中......

小帝寶與社會住宅

政府決定要蓋社會住宅。第一批兩千多戶，只租不賣，以市價七折來租給學生、青年及弱勢。在帝寶旁邊的空軍司令部基地，也要實施興建社會住宅，被稱為小帝寶。

這些都是好政策，但大家反應觀望。以前政府也蓋過國宅，後來把國宅的前拿去補助房貸優惠。政府都有在做。但政策溝通不良的結果就是有做跟沒做差不多。

想想政府現在為什麼要蓋社會住宅，因為房價飆高，很多人買不起房子。問題出在哪？是住宅供給不夠，所以很多人買不到房子嗎？顯然不是，因為各城市的空屋率都還很高。

結構問題出在政府(不管哪一黨政府)仍將住宅視為市場中的商品，而非公共財的資源。當然，很多人認為，我們畢竟不是社會主義國家，住宅不應該完全由國家配給。人民有選擇居住在哪裡的自由。這也是民主社會的一個特徵，可以用腳投票。

將住宅視為市場商品的結果，就是價格有買賣雙方決定。蓋社會住宅的背後意義，是政府決定採取混合的機制，讓住宅價格及供需不完全由市場力量與結構來決定。

問題是，我們打個比方，一個城市內有20%的社會住宅跟80%的住宅市場，20%就很自然的被這個都市的人視為貧民，很容易被社會或鄰近社區邊陲化或歧視。就像從帝寶出入的人，我們認定他是有錢人；那從小帝寶出入的人，應該就是窮人階級。這種社會標籤並無助於解決居住品質與社會正義。但政府設立社會住宅的初衷不就是這個嗎？

所以，依此類推，一個城市內有80%的社會住宅，跟20%高度市場化的房地產商圈或住宅圈，這個歧視的情況會改變。否則問題還是存在，而且民眾對居住的不公義感受會更強烈。這會像解嚴前的自由民主化，一點點、半吊子的民主，會讓社會要求更多更多。

你說，這樣我們不就變成社會主義國家？我也不知道這樣會不會比較好，這要政府領導人來做決策。不過反正我們對岸都變成資本主義國家了，這種錯亂我們應該還能習以為常。

品牌的領導與組織

惠普的前執行長菲奧莉納Carly Fiorina，曾是亮眼的品牌企業領導者，在2005年時黯然下台。領導學大師Warren Bennis在「做對決斷」一書中認為，菲奧莉納是個名人，自認其角色是代言惠普的活招牌。她飛往世界各地四處談論網路世界中公司的宏大願景，出席各種會議發表演說。在菲奧莉納到惠普前，她是AT&T的業務和行銷高階經理人，也在朗訊(Lucent)科技擔任全球服務供應商業務單位的集團總裁。然而她缺乏領導複雜、橫跨多種業務、高科技跨國公司的經驗。菲奧莉納在惠普沒有組成強大的協同工作團隊，也沒有將對的人放進對的位置，在惠普與康柏合併後，也沒有將組織調整到適當的運作模式。她的繼任者Mark Hurd則以低調而積極的行動力，將這個收購後的品牌工程開花結果。

菲奧莉納做的事情，從行銷的角度看都對。宏大的公司願景方向、透過強大公關活動進行品牌深耕，她也是行銷實務領域的專業經理人。有趣的是，她是少數非科技學術背景的領導人。她學的是歷史。這些都有助於她提出有前瞻性的品牌策略決斷。

不過，沒有組織在背後撐腰，沒有足夠強大的組織能量及能力因應，品牌營造就像畫大餅，像歷史哲學上的大觀念。火焰炙熱，光芒萬丈，油盡燈枯後，就很難繼存。

從社群力思考價值鏈

社群力，指得是不同於競爭市場中的銷售或管理，而是藉由社群價值或社群活動模式，創造與傳遞某種服務或商品。如果競爭市場的核心概念是利潤成本營收、市場佔有率、廠商與顧客議價能力、新競爭者或科技的威脅、競爭優勢與策略，社群力則是指價值議題的創造管理擴散、社會趨勢領導、承諾與夥伴關係、多元價值的包容與論述探索、社群溝通與對話等等。

我們已經習慣將競爭市場中企業活動的過程，視為一組價值鏈的活動。每一個組織提供服務或商品的過程，都包含了一個個的價值活動，將其連結起來進行有效管理，就形成企業的策略與管理活動。

社群力的本質是一種特定價值主張的溝通與互動，透過社群力量的連結與對話來形成網絡。社群力並不是新東西，而是一種對既有事情與既存結構的新視角。綜觀人類歷史的論述，自古以來關於公平(fairness)、幸福(happiness)、愉悅(pleasure)、正義(justice)、友誼、純真等討論，或者說從哲學探討最終的真、善、美討論，對人類社會有益的價值主張幾乎都具有恆常性，但在論述上會因情境脈絡不同而有所演進。例如公民的公平權益，在希臘指得的本地的男性公民，不包含女人與奴隸；一直要到十九世紀末開始，解放奴隸與女性公平地位等論述才被真正談論與實踐；到了二十世紀末，我們仍不斷追問我們喝的咖啡來源是否符合國際及勞動上的公平，以及家電或美妝用品是否真正呼應了女性自主或性別正義。

社群力是很多行銷行為的基本分析基礎。但社群力不應只被視為一種行銷工具來操縱。因為操縱本身並不符合社群價值的初衷。這說起來很抽象，但其實也不難懂。我今天在公車上聽見小孩每逢路經麥當勞就開心大叫，先不管是麥當勞的漢堡好吃還是房地產操作得好，麥當勞扣應了小孩子認同的快樂價值。就像星巴克扣應了中產階級有閒愉悅的品味，或蘋果扣應了雅痞人士創新進步的潮流感。他們都運用了社群力來作為行銷行為的基礎。

那什麼是把社群力當行銷工具操縱？嗯，拿社群網路工具來競選或促銷的行為，多少都有這種意味。我承認這能形成某種流行效果，但會不會變成較長久的趨勢，就很難說。當然，懂這些流行效果的，總比那些還在迷戀電視廣告工業模式的人來說，強很多了。

士氣低落問題之我見

我所看見的大部分組織，都是士氣低落的。有時候我們會怪罪今天的天氣，讓人懶散只想待在被窩裡；或者是日頭太炙熱，讓人火氣上身。有時候我們會怪罪身體，怪罪昨天跟家人吵架.......總總，之類的。

士氣低落常源自組織內部的瞎忙，也就是忙得不知所云、不知為何、不知今夕是何夕。瞎忙的原因不外乎組織沒有組織。什麼叫組織沒有組織，就是組織只是一個散亂聚集在同一辦公空間的個人，沒有集體共同目標與願景，沒有意義。組織雖名為組織，但實際上根本沒有組織起來，一起朝共同方向邁進。

因為組織不組織，所以瞎忙；因為瞎忙，所以忙得沒意義；因為沒意義，所以大家都想時間一到趕快閃人；因為只是撐熬度日，所以士氣低落。有事忙，士氣也低落；沒事忙，士氣一樣低落。

然後因為士氣低落，所以組織就更難被組織起來。

此外，有時候是領導人或主管的情緒影響組織氣氛，他們總是自嗨或陰晴不定，他們總是以急躁或尖酸口氣，來表達他們的權威。好像心平氣和、說話平和柔軟，就不能是一個好的領導者。我不記得什麼時候看過證嚴法師爆粗口罵人，來帶領他的各個志工團隊。

領導者動怒時，員工神經繃緊。領導者自以為這樣解決了眼前事，但卻埋下組織注定死氣沉沉或小人得志的變因。領導者將開始領導不了他的組織。

為什麼組織的馬屁文化很難改變

領導者總是抗拒不了馬屁精，即使他曾經信誓旦旦的說，有朝一日我成為領導者，絕對不讓馬屁奉承在組織中蔓延。

這似乎跟領導者總是很忙有關。當他們非常忙碌，自認為遠比其他員工或更上位者辛苦工作時，他們就不由自主的在無形中接受馬屁文化。

Marshall Goldsmith在他的書中提到，他對客戶做出一個簡單的測驗。試想當你辛苦忙碌一天後，回到家中，誰會給予並得到你最大的熱情相對？你的另一半，你的孩子，還是你的狗。狗兒得到百分之八十的得票率。「狗狗看到我時總是很開心」、「牠不會頂嘴」、「不論我做了什麼，狗狗給我的愛是沒有條件的」。

故事說到這邊也就差不多了。畢竟我們都很希望有人，可以扮演狗兒對我們做的事情，而我們也總情不自禁的對狗兒予以熱烈的回報。

在組織中，身為疲累而辛勞的領導者，我們也會想養隻這樣可愛的狗兒，即使某些狗兒神經質的活蹦亂跳，把家裡搞得雞犬不寧，我們還是會心一笑。

在組織中學習－開什麼玩笑？

學習型組織當然不是什麼新觀念。把組織視為一個社群，特別是一個學習的社群，這種說法讓人有唱高調的感覺。但實際上這是真的(組織是一個學習的社群)。如果有人不太以為然的原因，可能來自兩方面：早年學校學習的負面經驗，跟出社會後在各種組織中(公部門、企業、非營利組織)所經驗的負面學習。兩種都讓人不舒服。

早年學校學習的負面經驗，是指我們進學校後學習常留下不愉快的學習經驗。學校的目的是要讓孩童到青春期到青年階段，能夠在群體生活環境中激發彼此向學、激盪多元對話的溝通交流。不過，我們的學校與老師並不太教我們這些。我們誘發學生彼此勾心鬥角的惡性競爭、訓示單一標準的德智體群美育教條。所以，很多人在經歷學校生活後，對學習喪失興趣，更對在組織中學習這種鬼話不敢領教。

你只要看看考上大學或離開學校的年輕人多麼不愛讀書、聽演講、接受教育培訓課程，就知道學校如何摧殘他們的學習激勵因子。

出社會後在各種組織中所經驗的負面學習，是指我們在工作上的各種組織，處處充滿反智的官僚組織、城府算計的政治角力，社會新鮮人在離開失望的學校後，馬上學到社會現實的無情與無奈，以及組織群體中永遠擺脫不了的人事紛爭問題。出社會後，我們學到很多學校沒有教的事，但都是那些負面激勵的事情。例如，動腦會議是指老闆搖頭晃腦滔滔不絕的說，長官們點頭如蒜的奉承稱好，下屬搔頭皺眉的不知如何自處－－一群人都動到腦部運動的會議。

所以，學習？得了吧！在組織中學習？你瘋了嗎？

這就是在公司說我們要開始進行培訓課程可能最先面對的狀況。窘境。

從行銷與組織看五力分析

Michael Porter對產業分析與企業策略的五力分析(five forces analysis)發表至今已逾三十年。三十年來這個分析模型的圖像深刻的烙印在許多商管人士的心理。大體來說，這個分析架構仍十分有效。

然而Porter的分析是基於市場及產業面，強調企業發展競爭優勢的策略圖像。原本的分析較缺少關於人的組織及社群面運作的探討。這未必是Porter五力分析的缺陷，反而是留白了一塊領域，可供後繼研究者探勘因為環境變遷所需的調適作為。

我抓了一個最簡略的圖，嘗試說明經過三十年後，因為行銷策略與組織發展研究觀點演進，可資補白的思考點。

首先是橫向的供應商與顧客關係，除了議價能力(bargaining power)外，還帶有結盟關係(alliance)的成分。關鍵思維是承諾(commitment)。企業對供應商或對顧客，要促成或維繫承諾，除了議價的競爭關係外，最終仍希望達成某種良好夥伴關係，形成結盟互利，才能獲取價值提升與成本降低的正面效益。

其次是縱軸的新進入者與新技術替代，除了是威脅(threats)外，應該也帶有機會(opportunities)。關鍵思維是涉入(involvement)。企業為擴大目標市場，向競爭對手設立門檻障礙，自身就不可能只把新型企業模式或技術視為威脅，而是思考從威脅中尋找新機會的資源空間。

在複雜的競合關係中，唯一保持嚴厲競爭態勢的，是在相似市場區隔或定位下的既有競爭者。外部四力的社群參與策略，目的都在集結更大更強的組織資源與能力，來抗衡既有的競爭對手。

只強調議價能力與威脅，似乎容易把企業放置在產業市場區隔中的一個孤島，孤伶伶的與所有敵視環繞的外人奮力抗衡。新的行銷策略與組織發展觀點，從人的角度出來，認為在競爭環境中，以夥伴關係為出發點的社群關係，仍具有舉足輕重的位置。這不是什麼新發現，而是人性與人類社會自古以來的本質。

圖片來源：http://www.stsc.hill.af.mil/crosstalk/2009/01/0901ChastekNorthropMcGregor.html

星巴克的新策略

這則新聞是整理自今日的蘋果日報。前天才講到星巴克的第三空間策略，現在星巴克再延續第三空間的精神，出新招。我認為應該對星巴克粉絲極有誘惑。不過先聲明，這項服務目前只有美國分店有。

新武器叫SDN，很有星際大戰的fu，全名是Starbucks Digital Network，星巴克數位網絡。當你進入星巴克門市，使用有Wi-Fi裝置的手機、筆電、平板電腦上網，就可以連上SDN，進入星際空間－－星巴克的網際網路空間。

上去之後有什麼內容呢？可以免費看電子書、電影、聽音樂、華爾街日報等。很多網路內容本來要收錢的，連上SDN之後，就免費。接下來合作的對象，還有Yahoo、iTune、NY Times、Zagat(美食指南)等。

當你引領一種全球咖啡風潮，使咖啡館成為一種品牌，而不是地方特色館，結果旁邊的便利商店、冷飲店、速食店，都打出低價咖啡策略時，你該怎麼應戰？注意，要有創意，又不能違背企業文化初衷，怎麼做(what to do)？

星巴克示範了一招，效果怎樣，讓我們拭目以待。不過星巴克這項SDN服務，是從七月就推出，每月約3000萬人次登錄上網。應該是這樣的初期成效，讓SDN準備繼續加碼投資拍續集。

焙果、咖啡、創新的氛圍

一個組織的主管說，「讓我們啟動創新吧」。這句話跟「讓我們開始改變一樣」。話才一出台就注定失敗夭折。

為什麼？因為創新和改變是一種組織氣氛，而不是一道命令。回想一下在學校上課的氣氛，一個老師先說了十分鐘「學問就是學著發問」的大道理，然後問學生們：「有沒有問題？你，對我剛剛說的有沒有問題？」我敢打賭，沒有問題。

你也不可能想像，一個老師進來，一直哈拉不上課，然後學生會自主發問問題。因為你沒有丟任何東西給他們思考。

所以，沒有一個僵固的組織文化，會因為上面主管說，讓我們改變或讓我們創新吧，然後組織就突然活過來。一個組織可不可以讓人暢所欲言，為所欲為，關係著能否有創新跟變革的氛圍。但創新跟變革還是有某種紀律的，這種紀律不是嚴苛規矩或死硬制度，而是一種焙果的社群感。

1985年裁員以前，蘋果公司每星期五早上免費提供焙果夾起司醬。因為焙果的作用使人聚在一起，很多極有必要的交流溝通在這個時候進行。也因為焙果的誘惑，很多人提前上班。裁員潮後，公司為求降低成本，把星期五早上的免費焙果夾起司醬取消了。員工大喊，這簡直可笑極了。花在焙果的錢不過區區二十塊錢，公司早就從增加的生產力上頭賺回來了。

取消焙果等同解散了社群。非正式的溝通交流減少了，正式的改革倡議又被駁擋掉。員工悶，生產力低落，公司裁員，員工走人；剩下來的員工悶，生產力持續低落，公司繼續砍人......

不過就是個焙果。但也不只是個焙果。

很多人說，不過就是杯咖啡。但星巴克說，不只是杯咖啡。讓員工或人們，有個除了工作與家庭外的「第三空間」，社會學家Ray Oldenburg所說的Great Good Place，絕對是個賺錢的好主意。你可以像星巴克那樣賺消費者的錢，也可以像以前的蘋果那樣讓員工為公司賺錢。

領導

拉丁字根中，"lead"這個字的意思就是跨過門檻。Peter Senge說。

一位著名的家庭心理學家John Rosemond，指出了領導(leadership)與關係(relationship)兩者的互動關聯。將領導放於首位，關係就會自然跟進並變好。太刻意討好關係，反而無法領導，導致關係變質或惡化。

領導是一種大哉問，但也可能只是件單純美好的事情。領導就是放置一個單純美好的標竿，說服並帶動一群人，達到目標並且超越。用管理學的話說，就是願景、說故事、協調組織行動、目標管理，之類的。

所以，只會講願景理想而沒有辦法帶領組織執行的人，不是好領導；相反的，只會管理執行不知道提出願景未來與說服現在的，也不是領導。或者再更白的說，對一個需要群力完成的夢想，說到了，然後做到了，就是領導。

Warren Bennis說，負面領導的例子往往更容易讓人領悟什麼是領導。當前的政治領導就常是負面的領導教材。難怪大家不太信任政治人物。

領導力或相關的組織權力研究，原本應是政治學的專長，但政治學卻常只關心國家政府組織，導致把領導和權力取得的過程，簡化成透過選舉或甄拔進入公部門體系之後就會自然隨之而來的事情。因此政治人物想的總是如何取得位置，而不是學習如何鍛鑄自身的領導力和適切運用權力資源的學問。想的是如何討好選民或強辯政敵，而不是聆聽、創造、溝通、對話多元價值的社會團體聲音。

此外，政治領導變得不太在乎組織改造和管理變革，只重視選舉機器的結黨性。因為他們獲得權力的過程與未來要領導的官僚組織無涉。更何況政府組織內部的官僚自主性與對社會多元的消極冷漠，也不是外人就可隨意滲透搖撼得動的。龐大的國家機器本身就是巨大的既得利益之輪，要講創新及領導來奢求改變官僚，不如先討好選票再來支使宰制他們。

所以，政客要嘛很會講，但管叫不動他的執行推動組織；要嘛很會執行別人講的政策，但自己提不出願景、判斷不了價值、講不出大家可以接受的共識、激發不了組織員工的潛能。他們只是政治上的過客，成了政客。

超越改變

Tom Peters在1994年一本「瘋狂時代呼喚瘋狂組織」的書中，劈頭就說，我們需要的不是改變，是革命、是放棄、是破壞。對這位語不驚人不休的大師，一開始我還沒能理解他的意思，後來想想似乎有道理。

改變對我們來說是個正面的詞。但是處在一個不斷快速流變的世界中，改變是必然要做的事情。如果我們還在談改變，那表示現在我們還沒改變，只是準備或開始思考要改變。這意味著，我們還在護守著某些老的觀念跟做法。

如果沒有一些社會現實的體會或觀察，並不容易理解既存結構和既得利益的強大支配性。如果仍能懷抱著一絲純真的熱情，希望世界更美好，我們會妥協的說，改變吧，我們可以的(Change, Yes We Can)。

但問題是，有力者會幫我們定義什麼是好的改變，那種改變是他們要的改變，是他們可以繼續保有利益的改變。我們倡言改變，只是希望一隻瀕老垂死的大象，稍微挪動牠的步伐前走，本質上並不會讓大象起死回生。

這是階段式的，透過破壞與放棄而重生，重生後還需要新的管理，才能存活與成長。組織解放後還需要重組，解構後還需要重構。不過那是另一回事了。我們還沒解放跟破壞，一切舊秩序舊官僚就存在強韌的苟延殘存力。這時候講什麼新的東西，都像Seth Godin講得，在新奇的聖代中放上舊式肉丸，不倫不類，噁心巴拉，莫名其妙。

當然，我不是歌頌去重現十八世界歐洲那種失序的全面性政治社會革命。但想想，如果我們不趕快及時破壞一些舊殘，積存下來的就會變成壓力鍋爆炸，反而會增加重現這種大革命的可能性。值得慶幸的是，我們所處的多元社會中有很多地方可以讓我們搞小革命，做些破壞性創造的擴散。我們可以獨立工作，網路連結，我們也能用中小企業或社會部門組織，以實踐來說明，放棄舊東西是有搞頭的。新東西才是王道。

超越改變不是一句口號，而是突破改變的內在侷限，一直跑在最前端，讓老牛跟上來。

誠品、博客來；政大書城、金石堂

我常買書，而且是衝動性的買書。我買書的消費模式，跟多數女生買鞋買衣服的模式相近。我的口味多樣，而且隨著年紀漸長，開始喜歡買收藏的經典套書。我算是買書方面挑剔的消費者。

喜歡買書，所以對書局或賣書的通路都很熟。先不論二手書網站及書局。通路或書局對我來說，不只是個買書的地方，而是一種認同感，讓我可以很習慣性的在那裡買書。當這個關係建立了，我就會越習慣在那裡買書，重複消費。

我對最近政大書城、金石堂紛紛轉型或減店(或直接說，關門)，心裡覺得不捨而小愧疚。因為我很常逛這兩家書店，但坦白說，讓我告解：我很少在這兩家書店買書。

作為一個消費者，我的理由很簡單。政大書城依據出版社分類擺書，對我這種行家最大的好處是，當我知道一本書名主題很吸引(翻譯書又居多)，但我不確定它的內容或文筆是否值得購買，我就會去政大書城翻閱。你也知道的，通常翻久了之後，就會覺得應該再考慮一下。真的有需要，明天，下禮拜，嗯，或是有空再來買。當然，政大書城很便宜，尤其某些大出版社，它可以賣到75折。

但我回去想想後，決定要買那本書了，然後我上博客來一查，嗯，79折，今天早上訂，明天下午便利商店取貨。好，就買了。在博客來。不是政大書城。

那金石堂就不用說了，大多是原價。我會經過金石堂，進去逛逛，隨意翻翻。然後離開。金石堂變成一個消磨時間，等朋友的地方。但我喜歡金石堂，有些原因是對它的情感。畢竟它曾是台灣第一家連鎖而潔淨的書局，也是我剛上台北時最常駐留消磨的地方(那時還沒誠品)。

從我學生時代，我就覺得誠品像個資產階級的書局，充滿了布爾喬亞的矯作風情。我也是誠品的卡友，但因為價格，我始終對它抱有若即若離的情感。但我忽略了一件事情，人會長大變老，會從學生變上班族，會從無產階級變成中產小資。誠品幫我篩選一些品味，提供一些藝文活動，這使我這種在資訊吸取漸漸單元渠向、又極力想抓住社會脈動了人來說，變成一種不得不的選擇。

我要說的是：

@誠品的策略，從今天看來，是成功的，或許這就是品牌的形塑。它用原價書的利潤來支撐空間營造與活動行銷，與死忠顧客建立緊密關係。它原本就不想吸引價格考量的消費者，所以價格與通路的戰爭，沒有波及到它。這一點，金石堂的策略及品牌就顯得模稜兩可。

@政大書城的低價策略配合實體店面，尤其是當初從政大低租轉到公館師大商圈的高租成本，構成了營運傷疤。實體店面的更大問題是，要講方便性，比不過網路+便利商店。

@上面講到了四P的通路、促銷、價格，就是沒有產品。產品區隔化的市場，例如二手書、同志書、女書店、科技用書等，應該還是有其市場。但實體店面或網路通路好，還在掙扎。

@網路不可能完全取代實體店面，因為消費者還是需要檢視書的大概內容，才能決定有無使用或收藏或細讀之需要，再購買。

@最後我還是要向政大書城跟金石堂致歉。就像這期FHM幫封面人物周韋彤做的一個標題：就是她，我們跟志玲分手了！我還是很愛政大書城跟金石堂，但愛已遠離，留做回憶。

品牌與顧客建立情感 掌控情緒

蘋果在面對iPhone 4天線收訊問題，以及台灣網站標錯價事件時，面對第一時間日漸發酵的批評聲浪與反彈情緒，並沒有作立即應對。但隔一段時間後提出處理方式：送保護套或有條件的接受錯誤價格訂單。很多人認為蘋果的危機處理不好。但時間拉長後，並沒有傷害很深。

中國有句成語是樹大招風。蘋果這棵樹，因為變成了大品牌，所以容易招惹批評之風，而且風向來自四面八方不確定來源。招誰惹誰？沒有，就是樹大招風。但風來了，可以吹垮蘋果樹，也可能趁此吹落更多甜美的金蘋果。從行銷觀點來看，有風總比沒風好。

品牌與顧客建立的是情感，不是情緒。今日傳播媒體的特性，不管是電視、雜誌、還是網路平台，更常傳送的是情緒。情感與情緒的最大差別，不是外在形式，而是內在理路。情感總是帶有一些理性成分，這是情感可以訴求、傳遞、溝通、擴散的原因。簡單的說，可以講得出來跟別人一起分享的。一個喜愛、溫馨、愉悅的情感，可以經由傳播傾訴，讓原本抽離的旁人感同身受，願意接受，甚至加入同好群體。情緒是講不出說服性理由的感覺，歌頌或幹譙完後，過了就過了。情緒沒有根。

情緒會影響情感嗎？除非你建立的是一種情緒性的平台，即使如此，情緒還是很難溝通。情緒會影響人的感覺，但因為沒根沒緣由，人會傾向很快的把它從記憶中或生活中剃除，或轉移。有趣的是，情緒化的人通常自己也忘的很快，說變就變，毫無章法。這更導致接受情緒的人，日久就情緒源選擇保留態度。

要怎麼建立情感？文學或藝術技巧中有很多可學習的。任何好的作品，都深蘊著情感，但以某種理性的形式表現出來。甚至有人認為，文學或藝術就是不斷的以新的形式表達人類近似的共同情感。換句話說，人類情感是個無限深藏的寶庫，但人類創造能力仍有限，所以可以不斷的透過創作來挖掘。

情緒總是使人慌張，尤其是顧客的情緒。情緒也容易招致短期的利益或損失。但我們把人生或品牌生命拉長來看，那些其實都無關緊要。唯一的要點是，掌控好彼此情緒，軟中帶硬或硬中帶軟，別讓情緒乒乓最後落人口實，傷害到日後與他人情感的建立。要訣不是馬上處理，而是確立原則、拉長處理程序，最後顧客會說：算了啦，他們也算有誠意了，畢竟人家也有自己的原則。

知識工作者的人力資源考核

Google運用許多人力資源評量的工具，找出表現最差的5%員工。Google的假設是，這些員工之所以表現不盡理想，應該是他們沒有被放在適當的職位，或是沒有被適當的管理。

這又是一個簡單的觀念，但現實中常常被忽視。一個企業或組織，撥出資源設立人力資源管理部門，花上大量時間精力做出績效考核，找出表現不好的員工。然後呢？減薪或裁員。為了什麼？激勵或警惕員工，或想要求取組織內的公平。這個邏輯或做法大家習以為常，但仔細想想卻不怎麼有道理。

如果找出所謂不適任員工，最終是要裁掉他們或致使他們福利受損，不管使用的衡量績效工具如何科學或公平，最後組織的氣氛總是得到反效果。人力資源管理變成削足適履，而非健全組織架構。

Peter Senge說，我們常忘了企業作為社群的意義，但企業其實就是一群人在一起工作，若沒有很強的社群導向文化，是無法建立新願景的。他提醒我們，公司最重要的身分就是人的社群(human community)，然後才是賺錢的機器。

在知識工作者的組織，或是提供知識基礎的專業服務公司，找進來的員工卻變成不適任的員工，應該不是能力不足或專業不足的問題，而是組織沒有提供適才適所、適當管理的機制。組織管理者或人力資源部門必須了解員工熱情、組織文化及權力運作的重要性，領導整個組織跨過部門間的藩籬，甚至跨出企業、供應商、銷售商、顧客之間的疆界。

知識工作者的自尊心通常很強。人力資源管理應該更細膩的處理關於人性和生態問題。不適當的管理，反將倒彈傷害到自己。

綠色品牌

2010年10月號的哈佛商業評論刊載了史丹佛大學Hau L. Lee(李效良)與牛津大學Steve New兩篇文章。一種可見的趨勢在浮現：結合供應鏈管理、顧客關係、商品來源資料、企業社會責任(CSR)的綠色品牌，將成未來市場與社會行銷以及政府規制的發展共識，也是未來品牌文化及組織管理課題的重點。

品牌不再只是單純的企業識別標籤，將承載著更多如文化或生態價值的內涵。這些品牌文化的價值主張，連同商品或服務的生產及銷售過程，傳遞給顧客清晰的主張。例如一種標記著生產、組裝與配銷碳足跡(carbon footprint)詳細資料的認證，以及開放人肉搜尋監督標示內容誠實度的參與，都使得供應商、企業、經銷商、顧客等利害關係人形成共創(co-creation)社群關係。

任何一家企業的商品採用污染環境、資(能)源浪費、血汗工廠的供應商，被公眾揭露後都將使企業的品牌聲譽嚴重受損。企業要建立及維持品牌優勢，應對生態友善(eco-friendly)及環境責任提出承諾，並化成具體而徹底的行動。

對產品來源資料，即透明的供應鏈管理與治理－生產過程中原料產地、製造工廠的詳盡資料，消費者有知的權利。這種監督認證的途徑很多而且具體可行。回教國家對清真食物的把關即是一例。

正如Steve New所言：隨著消費者日益關注商品的來源與真實性，提供消費者追蹤商品來源的工具，將成為廠商行銷策略重要的一環，而製造商與零售商也將獲得發揮品牌價值的新方式。

政府部門的公共關係

一個學弟談到，過去行政學與公共管理教科書忽略公共關係，未來在研究上不僅有補足強化之需要，在實務上政府機關也被迫重視這一區塊，重新調整心態。我完全贊成。

作為一個研究課題，"public relation"的翻譯從公共關係變公關，其實是走味了。一位教授堅持稱之為公眾關係。想想看，一個公共部門(public sector)，是一個具有正當法律效力的公共組織(public organization)，它既言代表公眾，豈有忽視公眾關係、而疆界自閉不與民眾社會對話的道理？

但政府部門要做好公共關係，談何容易(從這句話就知道，我們的官僚體制有多大的制度扭曲)。如果政府部門將公關事務外包，卻不知道自我調整心態與再教育，恐怕只是將官僚文化的火苗吹成燎原。這也值得公關公司反思，是不是該讓公眾關係這項服務朝更專業化及精緻化發展？

以政府部門的公共關係為例，在真正進行真正公關服務委託外包前，委託機關最好先進行三項重要的內部教育訓練：

@ 什麼是公共關係？什麼是行銷？你為什麼需要對外採購公關或行銷的服務？

@ 什麼是公私夥伴關係？什麼是好的公關服務委託案的夥伴互動模式？

@ 什麼是民主治理？公部門或公共組織在民主治理的網絡關係應扮演什麼角色？應堅守什麼樣的價值？

品牌接觸與許可(permission)

我的老哥寫了一本關於品牌接觸點的論文。講的是一個品牌的產品或服務，如何與顧客透過接觸而建立關係，進而實現品牌承諾(commitment)，然後消費者重複購買形成品牌忠誠度。

這個品牌接觸點的概念很重要，因為它連結了後端關係行銷、品牌承諾跟忠誠度等等階段，具有一種從點到面的介質特性。好像很抽象？其實就像人際關係，沒有一開始的接觸，後面的關係跟友誼就無從建立。

不過總覺得缺了某塊拼圖。Seth Godin早期提到一個Permission Marketing的概念。這詞不好翻。不過大體上的意思是說，現代行銷的困境來自，人們有太多的選擇，但時間卻越來越少(我們爸媽的時代，是閒閒在家看電視，然後東西選擇有限)。在顧客自主權高漲的情況下，你必須有趣、夠怪、夠屌、夠機車，然後才會吸引某些人的注意，獲得與他們說話的許可(permission)。有了這個許可證之後，要賣東西給他們就容易多了。

所以，在接觸之前，如何取得許可證－－不是顧客取得入場許可證，而是企業取得可以進入特定顧客族群的邀請函－－應該是現代行銷另一個值得研究的議題。

新網誌開張

說實在的，我也不知道這究竟是我的第幾個網誌。
每次起了個頭，下定決心就好好經營，過一段時間就又荒廢了。
於是就又消耗掉了一個帳號。

昨天看Seth Godin說，要好好經營部落格。
於是我就又開了這個。

要不要預測一下這次撐多久？
就像監獄風雲中獄友們賭周潤發跟陳松勇可以逃獄多久一樣