Stephen Bayley：將近30年仍未完成的房子

跟Terence Conran合著，設計全書A-Z，當代文化與設計評論家Stephen Bayley，有件有趣的軼事。

刊登在2008/8/6獨立報的一篇訪談新聞中，Stephen Bayley談起他當時居住25年、位於倫敦西南方、卻仍未完成的房子。他說：打造一個家就像美食與性，匆忙不得。而他對花園的要求只有一個：能與書和美酒相伴而坐的地方。

對一個也在構思如何打造與設計自己第一個房子的我來說，Stephen Bayley真是一位令人會心的性情大師。

[轉載] Terence Conran的個人品味與事業版圖

小編記：今早發現一本好書，設計大師談設計，內容是英國教父級設計大師Terence Conran，與世界110位頂尖設計師的精采問答。這本書要價900元，為了確定是否值得購買收藏，我打算跨完年後去圖書館翻閱看看先。

不過倒是看了一篇網路文章後，對這位縱橫設計界與商場的康藍爵士很有興趣。也參觀了一下Conran Group網站。先將這篇好文轉載給各位欣賞：


泰倫斯‧康藍（Terence Conran)── 個人品味，也能 成就事業王國

採訪‧撰文= 杜祖業

台灣靠個人品味賺錢的個體戶不少，卻沒有出現過一個像英國康藍爵士這樣，能把個人品味經營成有聲有色的事業集團，走進Conran Shop裡，大大小小商品構築出一副「Good Life」的藍圖，只要感受過它的優質生活情境，很少不陶醉上癮的……
6月初的東京，空氣瀰漫著一股如棉絮般的暖意，快步行走的我額頭涔涔冒出汗水，從JR新宿南口步行到西新宿超高層樓群大約要20分鐘，希望趕在打烊前到達，所以腳程不覺加快起來。

來到大樓門口就隱約覺得不對，小貓兩、三隻的人群跟我上次來的情況差很多，一問之下，原來本日公休！晴天霹靂之餘看著鐵門深鎖的Conran Shop，實在心有不甘。 踱回飯店的路上一邊想著，這兩、三年我逛過倫敦、巴黎、紐約、東京各地的Conran Shop，每次抱著朝聖般的心情走進店內，感受國際最頂尖的家居時尚氣氛，歐美國家高級家居用品店不只這家，但Conran Shop獨特的氣質，陳列出的優質生活情境，就像大麻一樣讓人不自覺陶醉上癮。

製造這人間仙境的人物泰倫斯‧康藍爵士（Sir Terence Conran），以他名字命名的Conran Shop不過是他龐大事業集團的一部份，經過30多年的經營，他的勢力遍及建築、室內設計、家具設計、零售通路、餐飲連鎖、精品旅館、美術館、出版社和設計基金會等，影響力從基地倫敦向外幅射出，越過英吉利海峽到歐陸、飄過大西洋到紐約、甚至是地球另一端的日本。所有的事業體都有一個共同的態度；也是康藍爵士一生的主張「Good Life」。人人嚮往的生活情境不少混得不錯的個體戶就是靠個人品味做生意，但事業規模很難做大，做大的過程往往面臨喪失個人特色的危機，以至陷入兩邊都難兼顧的窘境。以一個人的信念或生活態度做為材料建立一整座事業巨廈，康藍爵士並非唯一，美國的瑪莎‧史都華（Martha Steward），從媒體節目樹立品味權威的地位，進而跨足商品零售，快速成長為上市公司。
這種商業模式無論是在傳統產業或新經濟IT領域都是罕見的例子，單憑老闆一人的風采魅力以及品味導師的身分，做為銷售的信心背書，顯然他們探勘到消費者內在某處未開發的綠洲，他們營造的生活情境讓人心嚮往之，buy it，get「Good Life」。學美術出身的康藍爵士一開始專精於家具設計，位於倫敦西區諾丁丘（Notting Hill）一個地下室的工作室，專接商業客戶訂單。康藍設計的家具走摩登洗練風格，大受好評之下業務順利成長。但他並不滿足當下的成就，訂作家具的市場規模有一定的局限，而且難以接觸到普羅大眾，康藍希望他的設計美學理念可以推銷給更多人，首先必須克服通路和價位的問題。60年代的英國，大戰的餘燼消失無蹤，大量興起的中產階級和專業人士對生活品質愈來愈講究，但是市場上盡是父母輩風格的老掉牙家具，當時在美國、北歐和義大利風起雲湧的現代設計家具很少在英國看到，就算有也因為數量的關係，昂貴的價格讓一般大眾難以負擔。

60年代倫敦的符號之一康藍爵士嗅聞到這股趨勢，1964年在倫敦市中心開了Habitat這間店，一網打盡所有居家生活用品，從沙發、床組到杯盤鍋碗一應俱全，以商品種類來看，是間道地的百貨公司，但Habitat的賣點不僅是價位平實、一次購足貨色齊全，更重要的是康藍爵士用一件件大大小小的商品拼貼出他心目中的「Good Life」藍圖。強烈風格與生活主張是Habitat數十年不變的特質，即使它在1995年賣給IKEA，Habitat在居家領域的角色依舊是輪廓鮮明、時髦摩登。康藍爵士對於時尚的敏銳眼光，讓Habitat成為60年代倫敦的符號之一，被稱為搖擺倫敦（Swing London）的推手之一。

回顧當時Habitat的商品，確實和之前暮氣沉沉畫清界線，迷幻的圖案和簡約的線條，忠實地反映出那個時代的美學口味。Habitat風暴很快地吹襲世界各地，康藍的「Good Life」主張從抽象名詞變成琳琅滿目的商品，而他也不再安於家具設計師的角色，家具不過是生活美學其中一個螺絲釘，市場對Habitat的熱烈反應讓他窺見個人品味有可能發展成巨大的事業王國，於是康藍爵士將他熱愛的現代風格延伸到其它生活領域，透過他旗下的建築、商品開發、出版團隊大聲宣揚，成為20世紀現代設計最有影響力的人物。1973年，Habitat在英國已有18個據點，同時首次跨出國內，進軍以口味挑剔著稱的巴黎，精力充沛的康藍再闢新系列Conran Shop，這個掛上他名字的店舖，商品比Habitat檔次要高，就康藍自己的說法是有些商品因為價位或風格的關係無法擺在Habitat架上，特別是設計師系列的商品，康藍不願意優秀的設計就此埋沒，於是Conran Shop成為旗下零售體系的旗艦。

康藍曾經說過：「我深信只要是價位合理、製作品質良好、設計精美的商品一定賣得出去。」即使是走普羅路線的Habitat，依然非常重視設計美學和時髦流行，不因為價格打折扣，但對消費能力和品味層次更高的客戶來說，Habitat是無法滿足他們的，Conran Shop對準他們的荷包和美學品味發射致命的一擊。經營重心逐漸轉移Habitat在1981年成為上市公司，隔年康藍買下世界最大的嬰兒用品連鎖店Mothercare與Habitat合併。這個集團陸續進軍男女裝市場，並入主法國FNAC，成為大股東，整個80年代快速發展下來為康藍累積雄厚的資本。90年代初，康藍卸下總裁的職位，沒多久Habitat就賣給IKEA，這時康藍的重心逐漸移轉到Conran Shop和餐飲事業上。

康藍花了350萬英磅從米其林集團買回Conran Shop，開始進行展店計畫，在8、9年之內開了巴黎兩家、東京和福岡各一家、紐約一家、倫敦增至4家，今年下半預計在東京丸之內再添一間。每一間Conran Shop雖然商品內容大同小異，但依所在地方略有調整。就像Habitat一樣，Conran Shop現在也是一次購足型的賣場，巴黎、倫敦和紐約的店舖每間都是佔地廣大，從客廳、臥室、廚房到庭園，涵蓋所有家居生活機能。

康藍爵士的「Good Life」品味在Conran Shop毫無保留地呈現，他所選擇的商品包括著名設計師的經典作品、年輕新銳的前衛之作、以及獨家專屬的設計，在店內逛一趟下來，當今國際在流行什麼，哪些是不被歲月淘汰的經典，這一季最in的居家風格，大致在腦中成型。英倫餐館征服花都人餐飲是康藍另一項重要的事業，早在1953年，他就開了一間Soup Kitchen輕食店，只賣湯、法國麵包和義式咖啡，以低價供應基本水準的飲食。接下來30年，康藍斷斷續續開了幾間餐廳，不過都沒有80年代末那麼認真，卸下Habitat的重擔後，康藍以他的大本營；泰晤士河畔的Butlers Wharf為出發點，一家接一家愈開愈入戲。Butlers Wharf這塊區域以康藍投資的Design Museum為中心，各種風格的餐廳、酒吧結合花市和Conran Shop成為倫敦市民週末消磨時間的逛街地點。

康藍爵士開的不是那種老氣橫秋的正統餐館，結合加州和澳洲的無國藉融合料理、新派法國菜、亞洲菜都是他勇於嘗試的種類。可以看出他對於美食潮流的重視，就像每一間餐廳摩登洗練的裝潢一樣，光鮮時髦的都會風貌，深受專業雅痞階級的喜愛，與Conran Shop的客層不謀而合。英國食物向來以難吃聞名，鮮少聽說英國餐館跨出國門可以存活的例子，康藍卻斗膽將館子開到巴黎去，成天嘲笑英國佬廚藝有多爛的法國人，竟然無法抗拒開在左岸的Alcazar，這間被康藍收購重建的俱樂部，以超級時髦的面目重返花都，立刻成為城內最熱門的話題，康藍即使征服不了法國人的胃，至少他所塑造的氣氛情境，巴黎人是徹底折服。
如果這樣說下來，你對康藍的「Good Life」仍然滿頭問號，看幾本Conran Octopus出版的書應該可以盡窺全貌。這間80年代創立隸屬Habitat集團的出版社，將康藍個人生活品味盡錄書頁之間，IKEA收購Habitat，Conran Octopus被其它財團接手，但是整個出版方向與康藍仍是關係密切，在室內家居、花藝庭園到飲食生活這類軟性書領域佔有屬一屬二的地位，專攻摩登現代的美學風格。康藍爵士本人掛名的書也不少，談他喜愛的家居風格、開餐廳的經驗、眼中的倫敦，至頭至尾的簡約現代氣味，從他開設第一間Habitat以來沒變過。

很難去解釋什麼是「Good Life」，但沒有人懷疑康藍提出的生活情境不是「Good Life」，他把自己畢生的最愛、信仰和生意結合在一起，這種強烈個人色彩的商業模式很難模仿，卻帶給我們一個重要的啟示：風格不是一天造成的。有趣的購物戰利品展覽培養風格需要無比的耐心，康藍集團底下有個基金會（Conran Foundation），每年固定舉辦一個有趣的展覽，就是找一位時尚設計領域的名人，給他1萬英磅去買東西，最後把購物戰利品擺在倫敦Design Museum展示，《Wallpaper》總編輯、當紅設計師Marc Newson都被邀請過。這個展覽所費不多，每年一定會引發話題，愛買的時髦人士無不好奇他們究竟買了什麼。

康藍藉由這些意見領袖傳達採購優質設計良品的訊息，雖然不是直接替旗下事業促銷，卻隱約地把設計、時尚、購物和Conran的形象串連在一起。年過70喜歡叼根雪茄吞雲吐霧的康藍爵士，追求「Good Life」的熱情絲毫不減，為了採買Conran Shop新闢的亞洲設計雜貨區，親自遠征越南、印尼、泰國、日本，遇見漂亮的設計雜貨，歡喜得就跟小孩子沒兩樣。有這樣充沛的原始動力和精神，才有可能建立個人品味的事業王國吧。一面想著，一面心裡在盤算明天去機場前有沒有時間再跑一趟Conran Shop。

[轉載]經理人月刊－迪士尼SCSE法則

在全世界5個迪士尼樂園之中，東京迪士尼的造訪人數高居世界第一；同時，它還能在每年服務1500萬名遊客的情況下，以高水準的服務品質吸引遊客再次造訪，創下每年高達98%的回客率。更令人不可思議的是，這些在最前線服務的迪士尼員工，有九成是工讀生。

曾經擔任東京迪士尼樂園第一期正式員工、現任JS Partner負責人的福島文二郎，在《沒經驗的新人，也能成為100分員工》一書中，公開分享東京迪士尼的領導哲學：

首先，迪士尼在招募工讀生時，原則上都會先預設為「全部錄用」，然後，從中挑選出「喜歡教人」「有熱忱」的工讀生，詢問他們是否有意願擔任訓練員。通常，在經過公司內部訓練後，即使是只具備工讀生的身分，也能扮演起傳承公司文化的要角，甚至成為新進人員的榜樣。

在如此特殊的人力結構下，迪士尼的企業文化及工作規則是否明確，就顯得非常重要，否則年輕又經驗不多的工讀生，在面臨各種突發狀況時，很容易手忙腳亂，導致服務品質低落。

為了防止這樣的狀況發生，迪士尼在進行員工訓練時，都會反覆教育一套獨門的「SCSE法則」（Safety、Courtesy、Show、Efficiency），協助員工建立一套可用於任何狀況的思考原則；而迪士尼員工在面對各種問題時，也都必須以「S→C→S→E」的優先順序來衡量：

1.安全（Safety）：對於每天平均有4萬名遊客造訪的迪士尼，「安全第一」是不容忽視的最高指導原則。遊客的安全先獲得保障，才能享受美好的消費體驗。因此，迪士尼要求全體員工，只要遇到危險狀況或感覺到危險時，就要立刻執行因應的相關措施。

2.禮貌（Courtesy）：迪士尼秉持「所有遊客都是VIP」的理念，要求員工對待所有遊客，一律要恭敬有禮，並且面帶笑容；與遊客面對面接觸時，也要直視對方的眼睛。此外，員工也要懂得發揮同理心，自動自發提供遊客需要的協助。

3.表演（Show）：在迪士尼，所有的工讀生都被稱為「Cast Member」（劇組人員，意指表演的一分子），Cast不僅意謂「員工」，同時也代表「演員」。由於迪士尼將園區內顧客所感受得到的消費經驗，都稱為「前台」，員工無論是戴頭套表演、或擔任解說員、賣東西，一律視為「表演內容」，因此演員（員工）一上台就必須切換前後台之間的開關，個人情緒只能留到下班後，即使是親友問起後台的祕密，也必須保密。

4.效率（Efficiency）：遊客付出金錢與時間專程前來，倘若工作人員無法使遊客感受到對等的享受，遊客就不會想再光顧。因此，精簡而有效率地達成遊客的期望，也是迪士尼要求工讀生努力的目標，以不做無謂浪費為訴求，用最精簡的方式為遊客帶來更多歡樂。

（製圖、撰文 / 蔡芳紜，編輯 / 陳清稱，本文取材自《經理人月刊》2011年12月號）

也談談2012年台灣大選：沒有主軸

身為一個本業是政治學研究的作者而言，一直避談現實的政治情況或問題，似乎有點未盡社會責任。撇開政黨立場，我也談談觀察這次大選的幾個思考。

2012年1月14日，台灣民眾將選舉新一任的總統與立法委員。選民將投三張票：一張是總統選舉票，一張是區域立委選舉票，另一張則是新設的不分區立委政黨票。

當媒體沸沸揚揚的炒作農舍案、宇昌案、富邦宴，這次大選的熱度始終不如往常。更令人覺得遺憾的，是政策辯論的表現上，候選人們還是一如往常，瀰漫著口號、務虛、分贓、媚俗。

媒體界舉辦了兩次總統候選人、一次副總統候選人的電視辯論會。文化元年基金會籌備處也辦了一次「文化界提問總統候選人」的發表會。有關政治、經濟、社會、文化議題等滿天飛舞，提問內容龐雜，確實體現了台灣多元發展的種種訴求，但無法務實、聚焦的對話與討論，始終是這些政策議題無法有效論述的原因。

當候選人無法提出具體的願景、政策目標、策略做法時，任何的提問，仍只是類威權時代的「攔轎喊冤」。各界人士只能利用短短的一兩分鐘提出意見，最後加上問句，逼使候選人親口講稿幕僚準備好的資料，然後實問虛答一番。好處是，他們注意到這些問題了。壞處是，他們還是講不出問題核心究竟在哪，也沒有跟公眾指出問題該如何解決。

特別是，經濟或產業政策的論述特別薄弱。這較之以往，是很不尋常的事情。或許在這四年、兩次金融與歐債危機的情況下，政黨們根本還沒好好思考過，未來經濟治理的新模式(這是明年1月底達沃斯世界經濟論壇的議程主題)。實在很令人擔心，大選之後，我們的經濟民生問題、產業發展、金融治理，這些錯縱複雜的問題，該怎麼辦。

經濟問題的重要性，不是在如何讓民眾大家都賺錢，而是在資本主義社會中，經濟問題無疑是牽涉最多利害關係人的政策議題。牽一髮動全身。但我們的政治人物卻一副打算視而不見。我們只聽到一方說，經濟很好；另一方說，經濟非常不好。然後呢？

另一個問題是大家都迴避，但政治人物也無能解決的，是官僚體系問題。這個問題我會另外再談。官僚系統+經濟政策，兩個有焦距的問題，幾乎就構成了西方政治中左右派思想辯論的主軸。但台灣的政治人物，我看是沒人敢動龐大官僚體系這個怪物。因為這個怪物還是大票倉。

所以我看這次大選，我認為整個選戰的主軸就是：沒有主軸。

世界經濟論壇--The Global Agenda Councils

WEF 的 Global Agenda Councils 2011 回顧。


小型專家會議。值得參考其小型議會的空間規劃形式。

納博科夫的頌詞

這篇書評寫得真好。
把納博科夫的詭譎多端、神采軼事、趣味風流，寫得言簡意賅、深入淺出。
我們都該學習納博科夫，做一個講究「科學的激情」和「藝術的精確」的好讀者。

謹向書評原作者致敬，並請慨允轉貼如下：

篇名：納博科夫那股勁兒

出於某種機緣，我認識了納博科夫，重新組合了我書架上的書們的擺放位置。出於某種機緣，因為納博科夫，我認識了生命中很重要的一些人。出於某種機緣，我為《納博科夫傳》的中譯本推薦了一個完美的譯者，撰寫了內容介紹，聚攏了幾位納博科夫愛好者，採訪了它的作者，並在第一時間讀到了成書後的它。對我而言，它不僅是一本納博科夫百科全書，還是普魯斯特筆下的“有靈之物”。因為這本書，我看到了一個“愛好者”可能生長的形狀。 
　　我把納博科夫看作一個完美的人。沒錯，他少年風流，閱女無數。他熱衷炫技，玩弄讀者，他的每一頁彷彿都寫著“我牛叉”三個大字，孤傲自戀，口出狂言，不可一世。他不會開車，不會打字，不會寒暄應酬，累煞完美的妻子。 
　　我喜歡納博科夫那股勁兒。他是個昆蟲學家，踏遍歐美大陸捕捉蝴蝶。他是個講究“科學的激情”和“藝術的精確”的好讀者，提醒學生注意包法利夫人眼睛的漸變色。他是個高挑健壯的運動好手，守門時撞到昏厥，肋骨折斷，抱著足球死不放手。流亡年代，他以教授網球與拳擊維生。他是語言天才，逍遙於俄英法三度空間，大西洋上空的一片羽毛，不屬於任何一個界限分明的大洲。他有執拗可愛的一面。為了保證從俄國革命中搶救出來的俄語財富不流失，在劍橋，他每天抄寫俄語詞典；僑居柏林15年，拒絕學習“難聽的”德語，水平只限於在超市結結巴巴地買香腸。一舉成名後，竟耗時14年將薄薄一本《葉甫蓋尼•奧涅金》譯註成四卷本英文鉅作——這個堂吉訶德式的瘋狂舉動無人理解，他也因此與摯友埃德蒙•威爾遜分道揚鑣，一段文壇佳話就此葬送。 
　　他運氣好，命運的每一次遭遇，都變成通向成功之路的關鍵轉折。放棄一流的俄語，被迫用他認為是二流的英語來寫作，對年逾不惑的作家無疑是種悲劇。然而命運總愛與他兜圈子。寓居美國後，他潛心創作的俄語作品都無法寫完，猶猶豫豫寫出甚至打算付之一炬的英文作品卻總是為他帶來盛名。如果沒有俄國革命，他還是那個孤芳自賞寫抒情詩的老貴族。如果沒有歐洲流亡生涯，他不會在絕對的孤獨中探索無人喝彩的小說藝術。如果二戰沒有爆發，如果妻子薇拉沒有猶太血統，他不會逃亡美國那片陌生的大眾文化的樂土，放棄他獨特的俄語，努力成為一個美國作家，並以美國人前所未見的文體，開拓了英文寫作的疆界。 
　　納博科夫還是個很英俊的人。讀者們看到的，大都是他五十歲以後的照片。許多人看圖說話，說一眼就看出是個肥胖的老毛子。這對他不公平。納博科夫曾經帥可敵國。所謂肥胖的老毛子形象，不過是他長跑調的結果。想當年，他從克里米亞逃亡到希臘，只呆了三週，就發生了三樁風流韻事，且每一樁都有認真的“思想交流”。他從柏林到陌生的巴黎參加作品朗誦會，英俊的面孔和迷人的聲音引來“數千名婦女”，流亡作家圈中哪有人見過這種架勢。英俊至此，無論如何驕傲風流也是可以原諒的。 
　　納博科夫是個堅定的個性主義者，討厭獨立和個性之外的任何東西。無論走到哪裡，他都是個不合群的異類。他擁有非同尋常的自信，對自己的天才從不懷疑。孤獨從來不讓他沮喪，他因孤獨而愈顯高貴。在極簡主義盛行的時代，他是個頑固的極繁主義者。他全心致力於那些人所不知的技藝，並相信自己所經營的，是了不起的傑作。 
　　對熱愛寫作的人來說，納博科夫的作品是小說技巧百科全書。你永遠可以從他的任何一部小說中發現嶄新的絕妙的東西。即使未完成的斷片殘簡，也能給敏感的習作者帶來靈感的觸動。他的身後，總是跟著一大串致敬者：格恩厄姆•格林，厄普代克、品欽、巴斯、巴塞爾姆、佩雷克……以及一長排感恩的諾獎獲得者：大江健三郎、庫切、帕慕克……只要小說還存在，這個名單就會無限續寫下去。他的小說有無限種解釋的可能，讀三遍以上才能撥雲見日，難怪各種版本的教科書中，納氏小說的故事梗概總是各不相同，錯誤百出，遑論準確解讀。 
　　不過，如果沒有洛麗塔颶風，納博科夫在美國人眼中，與其說是作家，毋寧說是個淵博而古怪的學者。評論界對他的文學作品冷淡而有敵意：“一個擁有如此突出能力的作家應該更多地致力於永恆價值上，而不是在文學技巧上玩聰明的雜耍。”時至今日，誰也無法否認，文學教授納博科夫與小說家納博科夫教給我們的，遠遠超過了“聰明的雜耍”，如果你願意，盡可以從中讀到無數的道德訊息、哲學思想、彼岸世界、神聖救贖……然而這又是他一再聲稱他的小說所輕視的東西。 
　　《洛麗塔》之後，他最好的作品是《微暗的火》和《阿達》。它們很難討普通讀者喜歡，將形式技巧玩到極限。《洛麗塔》之前，他用英語寫作的《塞•奈特的真實生活》和《庶出的標誌》是被忽視的偉大之作。然而，我最喜歡的那個納博科夫還是用俄語寫作的那個流亡之人。那時候他叫西林。俄語中意為天堂鳥。我始終覺得，《天賦》才是他最好的作品。在俄語中，此書名為“Dar”，意為“獻禮”，是俄羅斯作家納博科夫向俄羅斯文學傳統奉上的獻禮。可惜遙遠的蘇俄阻斷了它的回鄉路，直到半個世紀後，俄羅斯才收到了它。 
　　《天賦》斷斷續續寫了五年。在此之前，納博科夫六部長篇也不過總共用了五年時間。他35歲之後所有作品的端倪，都可以在《天賦》中找到。神秘的塞巴斯蒂安、可憐的洛麗塔、癡狂的亨伯特、令人心碎的普寧教授、瘋癲的金波特……仔細尋找，《天賦》中到處都是他們的影子。寫作這部書的過程中，他還轉而寫出了《斬首之邀》。《斬首之邀》又孕育了《庶出的標誌》。還有十幾個短篇小說，幾部詩劇。這些像被切割的晶體表面一般閃亮而精確的短篇小說，支撐著納博科夫作為一個溫柔、敦厚、悲憫、仁慈的“自由主義的人道主義者”的身份。《菲雅爾塔的春天》是一首陰翳且晦暗的長詩。《喬爾布的歸來》（中文本有譯為《舊夢重尋》）動人心弦，結尾令人寒徹。《雲，城堡，湖》的主人公似乎在請求作者把他抹去，因為在文本中無法堅持生存下去，他“無力屬於人類”這個殘暴的種族。你盡可以把它們當散文或長詩來讀。美，的確，然而又不止美這麼簡單。每一個短篇都有匠心獨具的運思。每一個細節都是語義叢生的文本叢林的秘密機制。如果你願意，撇開美和秘密機制，處處可見“永恆的價值”；然而撇開這一切，損失的將是納氏小說中最大的價值。閱讀納博科夫的行旅，我以為，就當從這裡開始。

舊筆記本中的語錄－查理蒙格、富蘭克林

1. Charlie Munger
找出你最擅長的事情，然後持之以恆、樂此不疲地去把它做好。

2. 富蘭克林
一個成功的生意人，在事業上很精明，因此能很早「退休」，
將時間和才能貢獻給科學、政治，
最終建立國家。

台灣股票交易的費用與稅

買進時：
手續費 =
股價 x 張數 x 0.1425%

賣出時：
1. 手續費 = 同上
2. 證交稅 = 股價 x 張數 x 0.3%

電動車電池問題的new business model

2大龍頭超商加入推動電動機車行動。
全家將在年底前就165家駐車店鋪導入充電站；
統一超商(7-11)則配合澎湖低碳島推出電池交換服務，28個據點即日起與中華汽車合推電池交換業務，每次交換僅收費15元。

李嘉誠新投資動作

http://money.chinatimes.com/news/news-content.aspx?id=20111213000996&cid=5081898

就讓我們過一段時間來檢視，李首富的寶刀是否未減。他的投資準則永遠一致、數十年如一：景氣好時投資獲利產業、確保高現金流量，景氣差時逢低大舉買入資產地皮。

道理我們都知道，差得就是我們沒有李嘉誠的投資紀律。

逢低搶進 李嘉誠大舉圈地

大陸樓市面臨宏觀調控量價萎縮，香港首富、也是富比士評比的華人首富李嘉誠逢低搶進，出手圍獵一線城市，繼11月初斥資8億元（人民幣，下同）在佛山底價拿地之後，12月初再以19億「抄底」價，買下大連西崗區住宅和商業物業用地。

李嘉誠旗下企業長江實業及和記黃埔兄弟地產公司的投資觸角，出手毫不手軟的伸向大陸一線城市「抄底」，中國經濟網報導，調控政策越是加碼，李嘉誠「圈地」越不手軟，12月2日，李嘉誠旗下企業，長實及和黃各出資50%組成寶立發展有限公司，斥資19億元拿下大連西崗區黑咀子碼頭一宗用地，地塊總面積為14萬3034平方公尺，收購後將發展成住宅及商用物業。

都是以抄底價取得

換算之後，李嘉誠搶地的快、狠、準讓人不得不佩服，以地塊建築規模達50.5萬平方公尺，推算樓面價只有376元／平方公尺，資深房地產業內人士指出，這已是「抄底」價，甚至低於流拍、底價成交。值得注意的是，今年11月初，長江實業及和記黃埔曾斥資8億元在佛山拿下一塊商業用地，也是底價成交。

中國經濟網報導，去年11月26日，和記黃埔透過競拍方式以13.1億元的價格標下重慶兩江新區一處住宅用地。不到一個月，和黃再次出擊上海，首進大連和南京，在一月之間斥資逾73.8億元連拿四處地塊。今年年中李嘉誠更高調宣稱，準備大舉抄底拿地，依舊看好大陸的房地產業。

上海易居房地產研究院分析師楊紅旭表示，對於實力超強的外資，現在進場正是抄底拿地最好時機，外資融資管道多，資金鏈相對比較寬鬆，現金流情況較好，有能力在熊市時頻繁圈地。

市場人士認為，李嘉誠就是善於逆市投資的商人，而「低吸高拋」就是他慣用的投資法則。外資圍獵一線城市，就是在賭調控政策的走向，認為房地產調控終將會放鬆，地產會迎來春天，因此低進高出，算好市場的節點後押注，看好的是2013年大陸地產業會有好前景。

和記黃埔分進合擊

值得注意的是，從未登陸廣州推案的長江實業，首次進軍就推案兩個全新商業和住宅項目，長江實業是李嘉誠創辦的長江集團旗艦企業，也是香港規模最大的地產開發商，主營業務是發展住宅及工商物業。推出包括計畫於2012年年初推出坐落於蘿崗金坑森林公園內的「禦湖名邸」，以及位於黃埔地鐵上蓋的「都會新城」兩大項目。

長江實業在一線城市的動作正表明，開始獨立操作品牌，主攻一線城市，也意味與專司二、三線城市房地產開發的和記黃埔並行發展。

服務業的紀律與創意

服務業的從業人員，要講求的應該是紀律，而非創意。
因為服務業本身已經處在一個富創造力的工作情境了，
創意是基本的必備能力，不需特別強調。
反倒是在這種工作情境中，服務人員常忘了或脫離了基本規矩、禮貌、道理，
所以更應該要求其紀律性，導致亂無章法、鬆散怠慢的表現。

相反的，在了無生氣的官僚組織中，紀律已經內化在法制中，
他們不能再強調紀律。官僚需要創意。

企業家的責任

前國產汽車廠長崔勝核：

「員工如果表現不好，老闆隨時可以把員工開除，可是員工卻沒有任何方法，要求老闆必須要把公司經營好！」

國產汽車老闆後來因為玩股票，玩到員工被賣掉。他才有此感觸。

誰來約束企業家？唯有企業家自身的責任感。

看著大家都說景氣不好、景氣循環越來越頻繁，企業沒訂單的風險是企業要吸收還是轉嫁給員工？(胡勝正院士還問法律怎麼規範)

想想永遠的老董王永慶講的話吧：

「景氣的循環變化是必然的...因應能力的來源，就是平時努力推動管理改善工作。不斷強化企業經營體質。」

也許就是這樣：企業體質好，有競爭力，不怕景氣起起伏伏。就像人的體質好，有抵抗力，就不怕氣候冷冷熱熱。

Steve Jobs 在 NeXT 時期跟同事進行腦力激盪的影片

http://thenextweb.com/shareables/2011/11/20/watch-steve-jobs-brainstorm-with-the-next-team-in-this-fascinating-video/

非常值得留存紀念。
雖然我看完賈伯斯傳後，實在不怎麼欣賞跟認同他。

Jill Krementz鏡頭下的John Updike

http://www.newyorksocialdiary.com/node/193849

喜歡這個網頁，攝影師Jill Krementz 鏡頭下的美國作家John Updike。
「他風采卓越，自然有禮兼富古典優雅舉止，隱匿了其作品的不妥協風格」。
(His presence was distinguished by a natural courtesy and old-fashioned good manners which belied the “uncompromising style” of his fiction.)

我們這一代人啊，何嘗不需要這樣的風範？
那麼多的壓力、挫折、無趣、榮景不在、煩悶與焦慮，種種的生存戰爭，
更要洞悉人性幽暗的光明微笑，以及由此幽微而來的嘲諷精神。

張榮發的事業擴張術(速)

張榮發是1927年出生的。從航業基層事務員開始幹起。36歲時，以積蓄與同業合開新台海運，不久後經營不善而解散。

1968年，張榮發41歲，創立長榮海運公司，資本額兩百萬。靠一艘二十年船齡的乾貨船航行遠東與美國間。之後開拓中東線，投入資本大手筆購船，擬定船隊貨櫃化目標，接著陸續開闢美國西岸、地中海、中南美洲、遠東－歐洲航線，到實現東西雙向環球航線。

以30年左右時間(約1996年)，長榮經歷15次增資，從200萬資本額增加到139億，成長7000倍。平均每兩年增資一次，每年資本額成長約230倍。

1989年成立長榮空運。上面的數字應該僅是海運的部分。

媒體操作

抄錄一段，

根據白宮解密的檔案表明，尼克森和他的國務卿季辛吉的對話紀錄裡，處處都是「我們把這個洩出去，把那個洩出去，這個應該給這個專欄作家，把那個也給他們。總之都是在談把哪個洩漏給哪家媒體的事」。季辛吉擔任尼克森與福特的國務卿時，常給記者洩露消息，但記者在報導時只說「根據國務院的一名高層人士」，季辛吉解釋說：「其實每個人都知道那個高層人士是我。這樣做的好處在於，外國政府不必把我說的視為正式立場。理論上，談判中的每一方都承諾保守秘密，但同時每個人卻都把自己版本的東西洩漏出去。那麼我覺得也該有個美國的版本洩漏出去。因此我們都在玩這個複雜的遊戲。」

倪炎元，《公關政治學》，219頁。

故事很精彩。
文字太囉嗦。

David Ogilvy

有一個哥哥帶他入行；

38歲時以6000美元成立廣告公司；

花四年時間換掉Anderson Hewitt。

富「現代感」的寫作者

通曉歷史、想像未來，但是活在當下。活在當下的生活存在感。挖掘生活中的小確幸。

[葡萄酒隨興喝] 7-select 法國AOC紅酒

酒名：7-select 法國AOC紅酒
年份：2009
購買地點：7-11
價格：299元
產地：法國 Minervois 酒區
感想：酒味太濃、香氣不足。對舌間太過刺激，對舌根太重。開瓶久置後，香位略增，酸度適中，澀度稍稍高。整體來說，符合這個價格的價值。

蘋果的工藝設計

賈伯斯：

設計是個有趣的領域。有些人認為，設計就是產品的外觀看上去什麼樣。但其實，如果細想一下，你會發現設計其實是產品如何發揮效能的學問。

蘋果教派

史考利：「蘋果無處不是賈伯斯的DNA，即便是在他離開後。蘋果裡有種類似異教崇拜的文化。這不像一家真正的公司，更像一個教會。」

科技的意義

一種好用的工具會為人們生活帶來多大的幫助。

很多電腦玩家，討論起技術細節滔滔不絕，卻很少關心一項新技術會怎樣改變人們的生活。

真正的電腦一定要好用，一定要解決實際生活、工作中的問題。

蘋果創建的理念

Steve Wozniak:

我和賈伯斯創建公司時的理念...這種理念的核心是設計出色的產品－－出色到每個人都像看見美食一樣垂涎欲滴。這種理念的靈魂是令人心動的設計－－永遠追求並享受快樂的感覺。

Note: 垂涎欲滴→蘋果咬一口

人口密度與人際關係敏感度

John Kotter在寫松下幸之助的傳記背景時，有這樣的觀點。

人口密度高的社會，對人際關係與責任義務很敏感。傳統性的社會價值，也為人際關係建立了穩定性。

那當大前研一所謂的「一個人的經濟」趨勢，遇到這種人際關係敏感度的社會結構，會碰撞出什麼新的行銷文化與價值？

品牌與知識管理是一體兩面

公司的品牌與知識管理是一體兩面。

這句話的延伸意思是，品牌不可能沒有知識基礎；以及知識管理須以品牌為依歸和指向。

而執行力的問題，壓根是人性的問題。領導及管理層越洞悉人性，越能打造堅實執行力。然後超越執行效率，將視野帶向另一個跨界之境。

差異管理

制定標準，並不是要將公司齊一標準化，而是要透過標準找出差異，進行差異管理。

同樣的道理，公司管理的精隨，不是管理如何在業務順暢時更極大化利益與市場，而是管理危機的潛伏、外部的困境、內部的騷動。

如果公司賺錢是標準，那困境與危險就是差異。

行銷的硬體與軟體

電腦如果沒有聰明人腦寫出好的程式語言，下指令給電腦硬體運算執行，
電腦終歸只是一堆無用的廢鐵。

行銷有很多外顯的硬體，廣告、公關活動、促銷折扣.....
如果沒有聰明的行銷顧問寫出好的程式語言，
下指令給行銷人員操作執行，
行銷終究只是一堆無用的煙花。

固定成本 vs 變動成本

兩者的關係是公司發展過程中，管理組織成長與轉型的投資決策基礎。

中小企業的變動成本高，固定成本低，市場行銷、人力資源、夥伴關係、異常管理等非常重要。

當公司變成大企業，會轉向投資高固定成本、低變動成本，這類的業務能夠持久坐收高獲利，也就是躺著也能賺錢。

由此觀之，創業精神與投資學似乎不相容。但實際上，成功的商戰哲學就是融合這兩種武器，沉著應變，不求躁進。成功的決策多少有些運氣成分，但失敗的決策才能學到智慧。話雖如此，很多人一個決策大敗筆，從此就倒地不起。

行銷執行力

怎麼賣一個消費者想要買的商品或服務，是一回事。
消費者買得到與否、怎麼買、買完後感想如何，是另一回事。

行銷執行力的問題，是一個企業如何貫穿策略與行政間的管理問題。

顧問業的資產負債表

單純服務業，智力密集，沒有生產設備與廠房。

因此更應該做好財務管理規劃。
例如將獲利盈餘投資固定資產，以利於銀行貸款週轉金。
或是投資流動資產，以保持現金擴充流動性。

海綿寶寶經濟學

長得如此怪形異狀，聲音線條都很粗糙，
對話步調快速而無厘頭，
完全不符合精緻、優雅、質感、炫麗的文創美學，
但卻可以狂掃小孩子跟家長口袋的錢。

投資者與管理者

即使是一家體質良好、營收增加的企業，
管理階層很容易發生爭執。
這時候投資者運用手中的籌碼，
加碼某一方來定奪營運方向。
投資者表面上不介入管理爭端、與人為善，
但實際上握有生殺大權，
是頭仁慈的獅子。

掛名費

是一種我們社會中特殊且重要的商業運作機制。

掛名費某種程度，就是個人的品牌溢價，或品牌資產。

名聲、權勢、尊敬的程度，都與掛名費成正比。

高明的商道

當你趁虛而入時，對方還感謝你雪中送炭。