社群力，指得是不同於競爭市場中的銷售或管理，而是藉由社群價值或社群活動模式，創造與傳遞某種服務或商品。如果競爭市場的核心概念是利潤成本營收、市場佔有率、廠商與顧客議價能力、新競爭者或科技的威脅、競爭優勢與策略，社群力則是指價值議題的創造管理擴散、社會趨勢領導、承諾與夥伴關係、多元價值的包容與論述探索、社群溝通與對話等等。
我們已經習慣將競爭市場中企業活動的過程，視為一組價值鏈的活動。每一個組織提供服務或商品的過程，都包含了一個個的價值活動，將其連結起來進行有效管理，就形成企業的策略與管理活動。
社群力的本質是一種特定價值主張的溝通與互動，透過社群力量的連結與對話來形成網絡。社群力並不是新東西，而是一種對既有事情與既存結構的新視角。綜觀人類歷史的論述，自古以來關於公平(fairness)、幸福(happiness)、愉悅(pleasure)、正義(justice)、友誼、純真等討論，或者說從哲學探討最終的真、善、美討論，對人類社會有益的價值主張幾乎都具有恆常性，但在論述上會因情境脈絡不同而有所演進。例如公民的公平權益，在希臘指得的本地的男性公民，不包含女人與奴隸；一直要到十九世紀末開始，解放奴隸與女性公平地位等論述才被真正談論與實踐；到了二十世紀末，我們仍不斷追問我們喝的咖啡來源是否符合國際及勞動上的公平，以及家電或美妝用品是否真正呼應了女性自主或性別正義。
社群力是很多行銷行為的基本分析基礎。但社群力不應只被視為一種行銷工具來操縱。因為操縱本身並不符合社群價值的初衷。這說起來很抽象，但其實也不難懂。我今天在公車上聽見小孩每逢路經麥當勞就開心大叫，先不管是麥當勞的漢堡好吃還是房地產操作得好，麥當勞扣應了小孩子認同的快樂價值。就像星巴克扣應了中產階級有閒愉悅的品味，或蘋果扣應了雅痞人士創新進步的潮流感。他們都運用了社群力來作為行銷行為的基礎。
那什麼是把社群力當行銷工具操縱？嗯，拿社群網路工具來競選或促銷的行為，多少都有這種意味。我承認這能形成某種流行效果，但會不會變成較長久的趨勢，就很難說。當然，懂這些流行效果的，總比那些還在迷戀電視廣告工業模式的人來說，強很多了。
成立於2012年3月14日， 以專業策展、會議及活動籌辦， 協助客戶行銷商品、服務、及組織理念。
2010年10月27日 星期三
士氣低落問題之我見
我所看見的大部分組織，都是士氣低落的。有時候我們會怪罪今天的天氣，讓人懶散只想待在被窩裡；或者是日頭太炙熱，讓人火氣上身。有時候我們會怪罪身體，怪罪昨天跟家人吵架.......總總，之類的。
士氣低落常源自組織內部的瞎忙，也就是忙得不知所云、不知為何、不知今夕是何夕。瞎忙的原因不外乎組織沒有組織。什麼叫組織沒有組織，就是組織只是一個散亂聚集在同一辦公空間的個人，沒有集體共同目標與願景，沒有意義。組織雖名為組織，但實際上根本沒有組織起來，一起朝共同方向邁進。
因為組織不組織，所以瞎忙；因為瞎忙，所以忙得沒意義；因為沒意義，所以大家都想時間一到趕快閃人；因為只是撐熬度日，所以士氣低落。有事忙，士氣也低落；沒事忙，士氣一樣低落。
然後因為士氣低落，所以組織就更難被組織起來。
此外，有時候是領導人或主管的情緒影響組織氣氛，他們總是自嗨或陰晴不定，他們總是以急躁或尖酸口氣，來表達他們的權威。好像心平氣和、說話平和柔軟，就不能是一個好的領導者。我不記得什麼時候看過證嚴法師爆粗口罵人，來帶領他的各個志工團隊。
領導者動怒時，員工神經繃緊。領導者自以為這樣解決了眼前事，但卻埋下組織注定死氣沉沉或小人得志的變因。領導者將開始領導不了他的組織。
士氣低落常源自組織內部的瞎忙，也就是忙得不知所云、不知為何、不知今夕是何夕。瞎忙的原因不外乎組織沒有組織。什麼叫組織沒有組織，就是組織只是一個散亂聚集在同一辦公空間的個人，沒有集體共同目標與願景，沒有意義。組織雖名為組織，但實際上根本沒有組織起來，一起朝共同方向邁進。
因為組織不組織，所以瞎忙；因為瞎忙，所以忙得沒意義；因為沒意義，所以大家都想時間一到趕快閃人；因為只是撐熬度日，所以士氣低落。有事忙，士氣也低落；沒事忙，士氣一樣低落。
然後因為士氣低落，所以組織就更難被組織起來。
此外，有時候是領導人或主管的情緒影響組織氣氛，他們總是自嗨或陰晴不定，他們總是以急躁或尖酸口氣，來表達他們的權威。好像心平氣和、說話平和柔軟，就不能是一個好的領導者。我不記得什麼時候看過證嚴法師爆粗口罵人，來帶領他的各個志工團隊。
領導者動怒時，員工神經繃緊。領導者自以為這樣解決了眼前事，但卻埋下組織注定死氣沉沉或小人得志的變因。領導者將開始領導不了他的組織。
2010年10月26日 星期二
為什麼組織的馬屁文化很難改變
領導者總是抗拒不了馬屁精，即使他曾經信誓旦旦的說，有朝一日我成為領導者，絕對不讓馬屁奉承在組織中蔓延。
這似乎跟領導者總是很忙有關。當他們非常忙碌，自認為遠比其他員工或更上位者辛苦工作時，他們就不由自主的在無形中接受馬屁文化。
Marshall Goldsmith在他的書中提到，他對客戶做出一個簡單的測驗。試想當你辛苦忙碌一天後，回到家中，誰會給予並得到你最大的熱情相對？你的另一半，你的孩子，還是你的狗。狗兒得到百分之八十的得票率。「狗狗看到我時總是很開心」、「牠不會頂嘴」、「不論我做了什麼，狗狗給我的愛是沒有條件的」。
故事說到這邊也就差不多了。畢竟我們都很希望有人，可以扮演狗兒對我們做的事情，而我們也總情不自禁的對狗兒予以熱烈的回報。
在組織中，身為疲累而辛勞的領導者，我們也會想養隻這樣可愛的狗兒，即使某些狗兒神經質的活蹦亂跳，把家裡搞得雞犬不寧，我們還是會心一笑。
這似乎跟領導者總是很忙有關。當他們非常忙碌，自認為遠比其他員工或更上位者辛苦工作時，他們就不由自主的在無形中接受馬屁文化。
Marshall Goldsmith在他的書中提到，他對客戶做出一個簡單的測驗。試想當你辛苦忙碌一天後，回到家中，誰會給予並得到你最大的熱情相對？你的另一半，你的孩子，還是你的狗。狗兒得到百分之八十的得票率。「狗狗看到我時總是很開心」、「牠不會頂嘴」、「不論我做了什麼，狗狗給我的愛是沒有條件的」。
故事說到這邊也就差不多了。畢竟我們都很希望有人，可以扮演狗兒對我們做的事情，而我們也總情不自禁的對狗兒予以熱烈的回報。
在組織中，身為疲累而辛勞的領導者，我們也會想養隻這樣可愛的狗兒，即使某些狗兒神經質的活蹦亂跳，把家裡搞得雞犬不寧，我們還是會心一笑。
2010年10月24日 星期日
在組織中學習－開什麼玩笑？
學習型組織當然不是什麼新觀念。把組織視為一個社群，特別是一個學習的社群，這種說法讓人有唱高調的感覺。但實際上這是真的(組織是一個學習的社群)。如果有人不太以為然的原因，可能來自兩方面：早年學校學習的負面經驗，跟出社會後在各種組織中(公部門、企業、非營利組織)所經驗的負面學習。兩種都讓人不舒服。
早年學校學習的負面經驗，是指我們進學校後學習常留下不愉快的學習經驗。學校的目的是要讓孩童到青春期到青年階段，能夠在群體生活環境中激發彼此向學、激盪多元對話的溝通交流。不過，我們的學校與老師並不太教我們這些。我們誘發學生彼此勾心鬥角的惡性競爭、訓示單一標準的德智體群美育教條。所以，很多人在經歷學校生活後，對學習喪失興趣，更對在組織中學習這種鬼話不敢領教。
你只要看看考上大學或離開學校的年輕人多麼不愛讀書、聽演講、接受教育培訓課程，就知道學校如何摧殘他們的學習激勵因子。
出社會後在各種組織中所經驗的負面學習，是指我們在工作上的各種組織，處處充滿反智的官僚組織、城府算計的政治角力，社會新鮮人在離開失望的學校後，馬上學到社會現實的無情與無奈，以及組織群體中永遠擺脫不了的人事紛爭問題。出社會後，我們學到很多學校沒有教的事，但都是那些負面激勵的事情。例如，動腦會議是指老闆搖頭晃腦滔滔不絕的說，長官們點頭如蒜的奉承稱好，下屬搔頭皺眉的不知如何自處－－一群人都動到腦部運動的會議。
所以，學習？得了吧！在組織中學習？你瘋了嗎？
這就是在公司說我們要開始進行培訓課程可能最先面對的狀況。窘境。
早年學校學習的負面經驗，是指我們進學校後學習常留下不愉快的學習經驗。學校的目的是要讓孩童到青春期到青年階段，能夠在群體生活環境中激發彼此向學、激盪多元對話的溝通交流。不過，我們的學校與老師並不太教我們這些。我們誘發學生彼此勾心鬥角的惡性競爭、訓示單一標準的德智體群美育教條。所以，很多人在經歷學校生活後，對學習喪失興趣，更對在組織中學習這種鬼話不敢領教。
你只要看看考上大學或離開學校的年輕人多麼不愛讀書、聽演講、接受教育培訓課程，就知道學校如何摧殘他們的學習激勵因子。
出社會後在各種組織中所經驗的負面學習，是指我們在工作上的各種組織，處處充滿反智的官僚組織、城府算計的政治角力，社會新鮮人在離開失望的學校後，馬上學到社會現實的無情與無奈，以及組織群體中永遠擺脫不了的人事紛爭問題。出社會後，我們學到很多學校沒有教的事，但都是那些負面激勵的事情。例如，動腦會議是指老闆搖頭晃腦滔滔不絕的說，長官們點頭如蒜的奉承稱好，下屬搔頭皺眉的不知如何自處－－一群人都動到腦部運動的會議。
所以，學習？得了吧！在組織中學習？你瘋了嗎？
這就是在公司說我們要開始進行培訓課程可能最先面對的狀況。窘境。
2010年10月21日 星期四
從行銷與組織看五力分析
Michael Porter對產業分析與企業策略的五力分析(five forces analysis)發表至今已逾三十年。三十年來這個分析模型的圖像深刻的烙印在許多商管人士的心理。大體來說，這個分析架構仍十分有效。
然而Porter的分析是基於市場及產業面，強調企業發展競爭優勢的策略圖像。原本的分析較缺少關於人的組織及社群面運作的探討。這未必是Porter五力分析的缺陷，反而是留白了一塊領域，可供後繼研究者探勘因為環境變遷所需的調適作為。
我抓了一個最簡略的圖，嘗試說明經過三十年後，因為行銷策略與組織發展研究觀點演進，可資補白的思考點。
首先是橫向的供應商與顧客關係，除了議價能力(bargaining power)外，還帶有結盟關係(alliance)的成分。關鍵思維是承諾(commitment)。企業對供應商或對顧客，要促成或維繫承諾，除了議價的競爭關係外，最終仍希望達成某種良好夥伴關係，形成結盟互利，才能獲取價值提升與成本降低的正面效益。
其次是縱軸的新進入者與新技術替代，除了是威脅(threats)外，應該也帶有機會(opportunities)。關鍵思維是涉入(involvement)。企業為擴大目標市場，向競爭對手設立門檻障礙，自身就不可能只把新型企業模式或技術視為威脅，而是思考從威脅中尋找新機會的資源空間。
在複雜的競合關係中，唯一保持嚴厲競爭態勢的，是在相似市場區隔或定位下的既有競爭者。外部四力的社群參與策略，目的都在集結更大更強的組織資源與能力，來抗衡既有的競爭對手。
只強調議價能力與威脅，似乎容易把企業放置在產業市場區隔中的一個孤島，孤伶伶的與所有敵視環繞的外人奮力抗衡。新的行銷策略與組織發展觀點，從人的角度出來，認為在競爭環境中，以夥伴關係為出發點的社群關係，仍具有舉足輕重的位置。這不是什麼新發現，而是人性與人類社會自古以來的本質。
圖片來源：http://www.stsc.hill.af.mil/crosstalk/2009/01/0901ChastekNorthropMcGregor.html
然而Porter的分析是基於市場及產業面，強調企業發展競爭優勢的策略圖像。原本的分析較缺少關於人的組織及社群面運作的探討。這未必是Porter五力分析的缺陷，反而是留白了一塊領域，可供後繼研究者探勘因為環境變遷所需的調適作為。
我抓了一個最簡略的圖，嘗試說明經過三十年後，因為行銷策略與組織發展研究觀點演進，可資補白的思考點。
首先是橫向的供應商與顧客關係，除了議價能力(bargaining power)外，還帶有結盟關係(alliance)的成分。關鍵思維是承諾(commitment)。企業對供應商或對顧客，要促成或維繫承諾，除了議價的競爭關係外，最終仍希望達成某種良好夥伴關係，形成結盟互利，才能獲取價值提升與成本降低的正面效益。
其次是縱軸的新進入者與新技術替代，除了是威脅(threats)外，應該也帶有機會(opportunities)。關鍵思維是涉入(involvement)。企業為擴大目標市場，向競爭對手設立門檻障礙，自身就不可能只把新型企業模式或技術視為威脅，而是思考從威脅中尋找新機會的資源空間。
在複雜的競合關係中，唯一保持嚴厲競爭態勢的，是在相似市場區隔或定位下的既有競爭者。外部四力的社群參與策略，目的都在集結更大更強的組織資源與能力，來抗衡既有的競爭對手。
只強調議價能力與威脅，似乎容易把企業放置在產業市場區隔中的一個孤島，孤伶伶的與所有敵視環繞的外人奮力抗衡。新的行銷策略與組織發展觀點，從人的角度出來，認為在競爭環境中，以夥伴關係為出發點的社群關係，仍具有舉足輕重的位置。這不是什麼新發現，而是人性與人類社會自古以來的本質。
星巴克的新策略
這則新聞是整理自今日的蘋果日報。前天才講到星巴克的第三空間策略，現在星巴克再延續第三空間的精神，出新招。我認為應該對星巴克粉絲極有誘惑。不過先聲明，這項服務目前只有美國分店有。
新武器叫SDN，很有星際大戰的fu，全名是Starbucks Digital Network，星巴克數位網絡。當你進入星巴克門市，使用有Wi-Fi裝置的手機、筆電、平板電腦上網，就可以連上SDN，進入星際空間－－星巴克的網際網路空間。
上去之後有什麼內容呢？可以免費看電子書、電影、聽音樂、華爾街日報等。很多網路內容本來要收錢的，連上SDN之後，就免費。接下來合作的對象，還有Yahoo、iTune、NY Times、Zagat(美食指南)等。
當你引領一種全球咖啡風潮，使咖啡館成為一種品牌，而不是地方特色館，結果旁邊的便利商店、冷飲店、速食店，都打出低價咖啡策略時，你該怎麼應戰？注意，要有創意，又不能違背企業文化初衷，怎麼做(what to do)？
星巴克示範了一招，效果怎樣，讓我們拭目以待。不過星巴克這項SDN服務，是從七月就推出，每月約3000萬人次登錄上網。應該是這樣的初期成效，讓SDN準備繼續加碼投資拍續集。
新武器叫SDN，很有星際大戰的fu，全名是Starbucks Digital Network，星巴克數位網絡。當你進入星巴克門市，使用有Wi-Fi裝置的手機、筆電、平板電腦上網，就可以連上SDN，進入星際空間－－星巴克的網際網路空間。
上去之後有什麼內容呢？可以免費看電子書、電影、聽音樂、華爾街日報等。很多網路內容本來要收錢的，連上SDN之後，就免費。接下來合作的對象，還有Yahoo、iTune、NY Times、Zagat(美食指南)等。
當你引領一種全球咖啡風潮，使咖啡館成為一種品牌，而不是地方特色館，結果旁邊的便利商店、冷飲店、速食店，都打出低價咖啡策略時，你該怎麼應戰？注意，要有創意，又不能違背企業文化初衷，怎麼做(what to do)？
星巴克示範了一招，效果怎樣，讓我們拭目以待。不過星巴克這項SDN服務，是從七月就推出，每月約3000萬人次登錄上網。應該是這樣的初期成效，讓SDN準備繼續加碼投資拍續集。
2010年10月19日 星期二
焙果、咖啡、創新的氛圍
一個組織的主管說，「讓我們啟動創新吧」。這句話跟「讓我們開始改變一樣」。話才一出台就注定失敗夭折。
為什麼？因為創新和改變是一種組織氣氛，而不是一道命令。回想一下在學校上課的氣氛，一個老師先說了十分鐘「學問就是學著發問」的大道理，然後問學生們：「有沒有問題？你，對我剛剛說的有沒有問題？」我敢打賭，沒有問題。
你也不可能想像，一個老師進來，一直哈拉不上課，然後學生會自主發問問題。因為你沒有丟任何東西給他們思考。
所以，沒有一個僵固的組織文化，會因為上面主管說，讓我們改變或讓我們創新吧，然後組織就突然活過來。一個組織可不可以讓人暢所欲言，為所欲為，關係著能否有創新跟變革的氛圍。但創新跟變革還是有某種紀律的，這種紀律不是嚴苛規矩或死硬制度，而是一種焙果的社群感。
1985年裁員以前，蘋果公司每星期五早上免費提供焙果夾起司醬。因為焙果的作用使人聚在一起，很多極有必要的交流溝通在這個時候進行。也因為焙果的誘惑，很多人提前上班。裁員潮後，公司為求降低成本，把星期五早上的免費焙果夾起司醬取消了。員工大喊，這簡直可笑極了。花在焙果的錢不過區區二十塊錢，公司早就從增加的生產力上頭賺回來了。
取消焙果等同解散了社群。非正式的溝通交流減少了，正式的改革倡議又被駁擋掉。員工悶，生產力低落，公司裁員，員工走人；剩下來的員工悶，生產力持續低落，公司繼續砍人......
不過就是個焙果。但也不只是個焙果。
很多人說，不過就是杯咖啡。但星巴克說，不只是杯咖啡。讓員工或人們，有個除了工作與家庭外的「第三空間」，社會學家Ray Oldenburg所說的Great Good Place，絕對是個賺錢的好主意。你可以像星巴克那樣賺消費者的錢，也可以像以前的蘋果那樣讓員工為公司賺錢。
為什麼？因為創新和改變是一種組織氣氛，而不是一道命令。回想一下在學校上課的氣氛，一個老師先說了十分鐘「學問就是學著發問」的大道理，然後問學生們：「有沒有問題？你，對我剛剛說的有沒有問題？」我敢打賭，沒有問題。
你也不可能想像，一個老師進來，一直哈拉不上課，然後學生會自主發問問題。因為你沒有丟任何東西給他們思考。
所以，沒有一個僵固的組織文化，會因為上面主管說，讓我們改變或讓我們創新吧，然後組織就突然活過來。一個組織可不可以讓人暢所欲言，為所欲為，關係著能否有創新跟變革的氛圍。但創新跟變革還是有某種紀律的，這種紀律不是嚴苛規矩或死硬制度，而是一種焙果的社群感。
1985年裁員以前，蘋果公司每星期五早上免費提供焙果夾起司醬。因為焙果的作用使人聚在一起，很多極有必要的交流溝通在這個時候進行。也因為焙果的誘惑，很多人提前上班。裁員潮後，公司為求降低成本，把星期五早上的免費焙果夾起司醬取消了。員工大喊，這簡直可笑極了。花在焙果的錢不過區區二十塊錢，公司早就從增加的生產力上頭賺回來了。
取消焙果等同解散了社群。非正式的溝通交流減少了，正式的改革倡議又被駁擋掉。員工悶，生產力低落，公司裁員，員工走人；剩下來的員工悶，生產力持續低落，公司繼續砍人......
不過就是個焙果。但也不只是個焙果。
很多人說，不過就是杯咖啡。但星巴克說，不只是杯咖啡。讓員工或人們，有個除了工作與家庭外的「第三空間」，社會學家Ray Oldenburg所說的Great Good Place，絕對是個賺錢的好主意。你可以像星巴克那樣賺消費者的錢，也可以像以前的蘋果那樣讓員工為公司賺錢。
2010年10月18日 星期一
領導
拉丁字根中，"lead"這個字的意思就是跨過門檻。Peter Senge說。
一位著名的家庭心理學家John Rosemond，指出了領導(leadership)與關係(relationship)兩者的互動關聯。將領導放於首位，關係就會自然跟進並變好。太刻意討好關係，反而無法領導，導致關係變質或惡化。
領導是一種大哉問，但也可能只是件單純美好的事情。領導就是放置一個單純美好的標竿，說服並帶動一群人，達到目標並且超越。用管理學的話說，就是願景、說故事、協調組織行動、目標管理，之類的。
所以，只會講願景理想而沒有辦法帶領組織執行的人，不是好領導；相反的，只會管理執行不知道提出願景未來與說服現在的，也不是領導。或者再更白的說，對一個需要群力完成的夢想，說到了，然後做到了，就是領導。
Warren Bennis說，負面領導的例子往往更容易讓人領悟什麼是領導。當前的政治領導就常是負面的領導教材。難怪大家不太信任政治人物。
領導力或相關的組織權力研究，原本應是政治學的專長，但政治學卻常只關心國家政府組織，導致把領導和權力取得的過程，簡化成透過選舉或甄拔進入公部門體系之後就會自然隨之而來的事情。因此政治人物想的總是如何取得位置，而不是學習如何鍛鑄自身的領導力和適切運用權力資源的學問。想的是如何討好選民或強辯政敵，而不是聆聽、創造、溝通、對話多元價值的社會團體聲音。
此外，政治領導變得不太在乎組織改造和管理變革，只重視選舉機器的結黨性。因為他們獲得權力的過程與未來要領導的官僚組織無涉。更何況政府組織內部的官僚自主性與對社會多元的消極冷漠，也不是外人就可隨意滲透搖撼得動的。龐大的國家機器本身就是巨大的既得利益之輪，要講創新及領導來奢求改變官僚，不如先討好選票再來支使宰制他們。
所以，政客要嘛很會講，但管叫不動他的執行推動組織；要嘛很會執行別人講的政策，但自己提不出願景、判斷不了價值、講不出大家可以接受的共識、激發不了組織員工的潛能。他們只是政治上的過客，成了政客。
一位著名的家庭心理學家John Rosemond，指出了領導(leadership)與關係(relationship)兩者的互動關聯。將領導放於首位，關係就會自然跟進並變好。太刻意討好關係，反而無法領導，導致關係變質或惡化。
領導是一種大哉問，但也可能只是件單純美好的事情。領導就是放置一個單純美好的標竿，說服並帶動一群人，達到目標並且超越。用管理學的話說，就是願景、說故事、協調組織行動、目標管理，之類的。
所以，只會講願景理想而沒有辦法帶領組織執行的人，不是好領導；相反的，只會管理執行不知道提出願景未來與說服現在的，也不是領導。或者再更白的說，對一個需要群力完成的夢想，說到了，然後做到了，就是領導。
Warren Bennis說，負面領導的例子往往更容易讓人領悟什麼是領導。當前的政治領導就常是負面的領導教材。難怪大家不太信任政治人物。
領導力或相關的組織權力研究，原本應是政治學的專長，但政治學卻常只關心國家政府組織，導致把領導和權力取得的過程，簡化成透過選舉或甄拔進入公部門體系之後就會自然隨之而來的事情。因此政治人物想的總是如何取得位置，而不是學習如何鍛鑄自身的領導力和適切運用權力資源的學問。想的是如何討好選民或強辯政敵，而不是聆聽、創造、溝通、對話多元價值的社會團體聲音。
此外，政治領導變得不太在乎組織改造和管理變革，只重視選舉機器的結黨性。因為他們獲得權力的過程與未來要領導的官僚組織無涉。更何況政府組織內部的官僚自主性與對社會多元的消極冷漠，也不是外人就可隨意滲透搖撼得動的。龐大的國家機器本身就是巨大的既得利益之輪，要講創新及領導來奢求改變官僚，不如先討好選票再來支使宰制他們。
所以，政客要嘛很會講，但管叫不動他的執行推動組織；要嘛很會執行別人講的政策，但自己提不出願景、判斷不了價值、講不出大家可以接受的共識、激發不了組織員工的潛能。他們只是政治上的過客，成了政客。
2010年10月15日 星期五
超越改變
Tom Peters在1994年一本「瘋狂時代呼喚瘋狂組織」的書中，劈頭就說，我們需要的不是改變，是革命、是放棄、是破壞。對這位語不驚人不休的大師，一開始我還沒能理解他的意思，後來想想似乎有道理。
改變對我們來說是個正面的詞。但是處在一個不斷快速流變的世界中，改變是必然要做的事情。如果我們還在談改變，那表示現在我們還沒改變，只是準備或開始思考要改變。這意味著，我們還在護守著某些老的觀念跟做法。
如果沒有一些社會現實的體會或觀察，並不容易理解既存結構和既得利益的強大支配性。如果仍能懷抱著一絲純真的熱情，希望世界更美好，我們會妥協的說，改變吧，我們可以的(Change, Yes We Can)。
但問題是，有力者會幫我們定義什麼是好的改變，那種改變是他們要的改變，是他們可以繼續保有利益的改變。我們倡言改變，只是希望一隻瀕老垂死的大象，稍微挪動牠的步伐前走，本質上並不會讓大象起死回生。
這是階段式的，透過破壞與放棄而重生，重生後還需要新的管理，才能存活與成長。組織解放後還需要重組，解構後還需要重構。不過那是另一回事了。我們還沒解放跟破壞，一切舊秩序舊官僚就存在強韌的苟延殘存力。這時候講什麼新的東西，都像Seth Godin講得，在新奇的聖代中放上舊式肉丸，不倫不類，噁心巴拉，莫名其妙。
當然，我不是歌頌去重現十八世界歐洲那種失序的全面性政治社會革命。但想想，如果我們不趕快及時破壞一些舊殘，積存下來的就會變成壓力鍋爆炸，反而會增加重現這種大革命的可能性。值得慶幸的是，我們所處的多元社會中有很多地方可以讓我們搞小革命，做些破壞性創造的擴散。我們可以獨立工作，網路連結，我們也能用中小企業或社會部門組織，以實踐來說明，放棄舊東西是有搞頭的。新東西才是王道。
超越改變不是一句口號，而是突破改變的內在侷限，一直跑在最前端，讓老牛跟上來。
改變對我們來說是個正面的詞。但是處在一個不斷快速流變的世界中，改變是必然要做的事情。如果我們還在談改變，那表示現在我們還沒改變，只是準備或開始思考要改變。這意味著，我們還在護守著某些老的觀念跟做法。
如果沒有一些社會現實的體會或觀察，並不容易理解既存結構和既得利益的強大支配性。如果仍能懷抱著一絲純真的熱情，希望世界更美好，我們會妥協的說，改變吧，我們可以的(Change, Yes We Can)。
但問題是，有力者會幫我們定義什麼是好的改變，那種改變是他們要的改變，是他們可以繼續保有利益的改變。我們倡言改變，只是希望一隻瀕老垂死的大象，稍微挪動牠的步伐前走，本質上並不會讓大象起死回生。
這是階段式的，透過破壞與放棄而重生，重生後還需要新的管理，才能存活與成長。組織解放後還需要重組，解構後還需要重構。不過那是另一回事了。我們還沒解放跟破壞，一切舊秩序舊官僚就存在強韌的苟延殘存力。這時候講什麼新的東西，都像Seth Godin講得，在新奇的聖代中放上舊式肉丸，不倫不類，噁心巴拉，莫名其妙。
當然，我不是歌頌去重現十八世界歐洲那種失序的全面性政治社會革命。但想想，如果我們不趕快及時破壞一些舊殘，積存下來的就會變成壓力鍋爆炸，反而會增加重現這種大革命的可能性。值得慶幸的是，我們所處的多元社會中有很多地方可以讓我們搞小革命，做些破壞性創造的擴散。我們可以獨立工作，網路連結，我們也能用中小企業或社會部門組織，以實踐來說明，放棄舊東西是有搞頭的。新東西才是王道。
超越改變不是一句口號，而是突破改變的內在侷限，一直跑在最前端，讓老牛跟上來。
2010年10月14日 星期四
誠品、博客來；政大書城、金石堂
我常買書，而且是衝動性的買書。我買書的消費模式，跟多數女生買鞋買衣服的模式相近。我的口味多樣，而且隨著年紀漸長，開始喜歡買收藏的經典套書。我算是買書方面挑剔的消費者。
喜歡買書，所以對書局或賣書的通路都很熟。先不論二手書網站及書局。通路或書局對我來說，不只是個買書的地方，而是一種認同感，讓我可以很習慣性的在那裡買書。當這個關係建立了，我就會越習慣在那裡買書，重複消費。
我對最近政大書城、金石堂紛紛轉型或減店(或直接說，關門)，心裡覺得不捨而小愧疚。因為我很常逛這兩家書店，但坦白說，讓我告解：我很少在這兩家書店買書。
作為一個消費者，我的理由很簡單。政大書城依據出版社分類擺書，對我這種行家最大的好處是，當我知道一本書名主題很吸引(翻譯書又居多)，但我不確定它的內容或文筆是否值得購買，我就會去政大書城翻閱。你也知道的，通常翻久了之後，就會覺得應該再考慮一下。真的有需要，明天，下禮拜，嗯，或是有空再來買。當然，政大書城很便宜，尤其某些大出版社，它可以賣到75折。
但我回去想想後，決定要買那本書了，然後我上博客來一查，嗯，79折，今天早上訂，明天下午便利商店取貨。好，就買了。在博客來。不是政大書城。
那金石堂就不用說了，大多是原價。我會經過金石堂，進去逛逛，隨意翻翻。然後離開。金石堂變成一個消磨時間，等朋友的地方。但我喜歡金石堂，有些原因是對它的情感。畢竟它曾是台灣第一家連鎖而潔淨的書局，也是我剛上台北時最常駐留消磨的地方(那時還沒誠品)。
從我學生時代，我就覺得誠品像個資產階級的書局，充滿了布爾喬亞的矯作風情。我也是誠品的卡友，但因為價格，我始終對它抱有若即若離的情感。但我忽略了一件事情，人會長大變老，會從學生變上班族，會從無產階級變成中產小資。誠品幫我篩選一些品味，提供一些藝文活動，這使我這種在資訊吸取漸漸單元渠向、又極力想抓住社會脈動了人來說，變成一種不得不的選擇。
我要說的是：
@誠品的策略，從今天看來，是成功的，或許這就是品牌的形塑。它用原價書的利潤來支撐空間營造與活動行銷，與死忠顧客建立緊密關係。它原本就不想吸引價格考量的消費者，所以價格與通路的戰爭，沒有波及到它。這一點，金石堂的策略及品牌就顯得模稜兩可。
@政大書城的低價策略配合實體店面，尤其是當初從政大低租轉到公館師大商圈的高租成本，構成了營運傷疤。實體店面的更大問題是，要講方便性，比不過網路+便利商店。
@上面講到了四P的通路、促銷、價格，就是沒有產品。產品區隔化的市場，例如二手書、同志書、女書店、科技用書等，應該還是有其市場。但實體店面或網路通路好，還在掙扎。
@網路不可能完全取代實體店面，因為消費者還是需要檢視書的大概內容，才能決定有無使用或收藏或細讀之需要，再購買。
@最後我還是要向政大書城跟金石堂致歉。就像這期FHM幫封面人物周韋彤做的一個標題：就是她，我們跟志玲分手了！我還是很愛政大書城跟金石堂，但愛已遠離，留做回憶。
喜歡買書，所以對書局或賣書的通路都很熟。先不論二手書網站及書局。通路或書局對我來說，不只是個買書的地方，而是一種認同感，讓我可以很習慣性的在那裡買書。當這個關係建立了，我就會越習慣在那裡買書，重複消費。
我對最近政大書城、金石堂紛紛轉型或減店(或直接說，關門)，心裡覺得不捨而小愧疚。因為我很常逛這兩家書店，但坦白說，讓我告解：我很少在這兩家書店買書。
作為一個消費者，我的理由很簡單。政大書城依據出版社分類擺書，對我這種行家最大的好處是，當我知道一本書名主題很吸引(翻譯書又居多)，但我不確定它的內容或文筆是否值得購買，我就會去政大書城翻閱。你也知道的，通常翻久了之後，就會覺得應該再考慮一下。真的有需要，明天，下禮拜，嗯，或是有空再來買。當然，政大書城很便宜，尤其某些大出版社，它可以賣到75折。
但我回去想想後，決定要買那本書了，然後我上博客來一查，嗯，79折，今天早上訂，明天下午便利商店取貨。好，就買了。在博客來。不是政大書城。
那金石堂就不用說了，大多是原價。我會經過金石堂，進去逛逛，隨意翻翻。然後離開。金石堂變成一個消磨時間，等朋友的地方。但我喜歡金石堂，有些原因是對它的情感。畢竟它曾是台灣第一家連鎖而潔淨的書局，也是我剛上台北時最常駐留消磨的地方(那時還沒誠品)。
從我學生時代，我就覺得誠品像個資產階級的書局，充滿了布爾喬亞的矯作風情。我也是誠品的卡友，但因為價格，我始終對它抱有若即若離的情感。但我忽略了一件事情，人會長大變老，會從學生變上班族，會從無產階級變成中產小資。誠品幫我篩選一些品味，提供一些藝文活動，這使我這種在資訊吸取漸漸單元渠向、又極力想抓住社會脈動了人來說，變成一種不得不的選擇。
我要說的是：
@誠品的策略，從今天看來，是成功的，或許這就是品牌的形塑。它用原價書的利潤來支撐空間營造與活動行銷，與死忠顧客建立緊密關係。它原本就不想吸引價格考量的消費者，所以價格與通路的戰爭，沒有波及到它。這一點，金石堂的策略及品牌就顯得模稜兩可。
@政大書城的低價策略配合實體店面，尤其是當初從政大低租轉到公館師大商圈的高租成本，構成了營運傷疤。實體店面的更大問題是，要講方便性，比不過網路+便利商店。
@上面講到了四P的通路、促銷、價格，就是沒有產品。產品區隔化的市場，例如二手書、同志書、女書店、科技用書等，應該還是有其市場。但實體店面或網路通路好，還在掙扎。
@網路不可能完全取代實體店面，因為消費者還是需要檢視書的大概內容，才能決定有無使用或收藏或細讀之需要，再購買。
@最後我還是要向政大書城跟金石堂致歉。就像這期FHM幫封面人物周韋彤做的一個標題：就是她，我們跟志玲分手了！我還是很愛政大書城跟金石堂，但愛已遠離，留做回憶。
2010年10月13日 星期三
品牌與顧客建立情感 掌控情緒
蘋果在面對iPhone 4天線收訊問題，以及台灣網站標錯價事件時，面對第一時間日漸發酵的批評聲浪與反彈情緒，並沒有作立即應對。但隔一段時間後提出處理方式：送保護套或有條件的接受錯誤價格訂單。很多人認為蘋果的危機處理不好。但時間拉長後，並沒有傷害很深。
中國有句成語是樹大招風。蘋果這棵樹，因為變成了大品牌，所以容易招惹批評之風，而且風向來自四面八方不確定來源。招誰惹誰？沒有，就是樹大招風。但風來了，可以吹垮蘋果樹，也可能趁此吹落更多甜美的金蘋果。從行銷觀點來看，有風總比沒風好。
品牌與顧客建立的是情感，不是情緒。今日傳播媒體的特性，不管是電視、雜誌、還是網路平台，更常傳送的是情緒。情感與情緒的最大差別，不是外在形式，而是內在理路。情感總是帶有一些理性成分，這是情感可以訴求、傳遞、溝通、擴散的原因。簡單的說，可以講得出來跟別人一起分享的。一個喜愛、溫馨、愉悅的情感，可以經由傳播傾訴，讓原本抽離的旁人感同身受，願意接受，甚至加入同好群體。情緒是講不出說服性理由的感覺，歌頌或幹譙完後，過了就過了。情緒沒有根。
情緒會影響情感嗎？除非你建立的是一種情緒性的平台，即使如此，情緒還是很難溝通。情緒會影響人的感覺，但因為沒根沒緣由，人會傾向很快的把它從記憶中或生活中剃除，或轉移。有趣的是，情緒化的人通常自己也忘的很快，說變就變，毫無章法。這更導致接受情緒的人，日久就情緒源選擇保留態度。
要怎麼建立情感？文學或藝術技巧中有很多可學習的。任何好的作品，都深蘊著情感，但以某種理性的形式表現出來。甚至有人認為，文學或藝術就是不斷的以新的形式表達人類近似的共同情感。換句話說，人類情感是個無限深藏的寶庫，但人類創造能力仍有限，所以可以不斷的透過創作來挖掘。
情緒總是使人慌張，尤其是顧客的情緒。情緒也容易招致短期的利益或損失。但我們把人生或品牌生命拉長來看，那些其實都無關緊要。唯一的要點是，掌控好彼此情緒，軟中帶硬或硬中帶軟，別讓情緒乒乓最後落人口實，傷害到日後與他人情感的建立。要訣不是馬上處理，而是確立原則、拉長處理程序，最後顧客會說：算了啦，他們也算有誠意了，畢竟人家也有自己的原則。
中國有句成語是樹大招風。蘋果這棵樹，因為變成了大品牌，所以容易招惹批評之風，而且風向來自四面八方不確定來源。招誰惹誰？沒有，就是樹大招風。但風來了，可以吹垮蘋果樹，也可能趁此吹落更多甜美的金蘋果。從行銷觀點來看，有風總比沒風好。
品牌與顧客建立的是情感，不是情緒。今日傳播媒體的特性，不管是電視、雜誌、還是網路平台，更常傳送的是情緒。情感與情緒的最大差別，不是外在形式，而是內在理路。情感總是帶有一些理性成分，這是情感可以訴求、傳遞、溝通、擴散的原因。簡單的說，可以講得出來跟別人一起分享的。一個喜愛、溫馨、愉悅的情感，可以經由傳播傾訴，讓原本抽離的旁人感同身受，願意接受，甚至加入同好群體。情緒是講不出說服性理由的感覺，歌頌或幹譙完後，過了就過了。情緒沒有根。
情緒會影響情感嗎？除非你建立的是一種情緒性的平台，即使如此，情緒還是很難溝通。情緒會影響人的感覺，但因為沒根沒緣由，人會傾向很快的把它從記憶中或生活中剃除，或轉移。有趣的是，情緒化的人通常自己也忘的很快，說變就變，毫無章法。這更導致接受情緒的人，日久就情緒源選擇保留態度。
要怎麼建立情感？文學或藝術技巧中有很多可學習的。任何好的作品，都深蘊著情感，但以某種理性的形式表現出來。甚至有人認為，文學或藝術就是不斷的以新的形式表達人類近似的共同情感。換句話說，人類情感是個無限深藏的寶庫，但人類創造能力仍有限，所以可以不斷的透過創作來挖掘。
情緒總是使人慌張，尤其是顧客的情緒。情緒也容易招致短期的利益或損失。但我們把人生或品牌生命拉長來看，那些其實都無關緊要。唯一的要點是，掌控好彼此情緒，軟中帶硬或硬中帶軟，別讓情緒乒乓最後落人口實，傷害到日後與他人情感的建立。要訣不是馬上處理，而是確立原則、拉長處理程序，最後顧客會說：算了啦，他們也算有誠意了，畢竟人家也有自己的原則。
2010年10月11日 星期一
知識工作者的人力資源考核
Google運用許多人力資源評量的工具，找出表現最差的5%員工。Google的假設是，這些員工之所以表現不盡理想，應該是他們沒有被放在適當的職位，或是沒有被適當的管理。
這又是一個簡單的觀念，但現實中常常被忽視。一個企業或組織，撥出資源設立人力資源管理部門，花上大量時間精力做出績效考核，找出表現不好的員工。然後呢？減薪或裁員。為了什麼？激勵或警惕員工，或想要求取組織內的公平。這個邏輯或做法大家習以為常，但仔細想想卻不怎麼有道理。
如果找出所謂不適任員工，最終是要裁掉他們或致使他們福利受損，不管使用的衡量績效工具如何科學或公平，最後組織的氣氛總是得到反效果。人力資源管理變成削足適履，而非健全組織架構。
Peter Senge說，我們常忘了企業作為社群的意義，但企業其實就是一群人在一起工作，若沒有很強的社群導向文化，是無法建立新願景的。他提醒我們，公司最重要的身分就是人的社群(human community)，然後才是賺錢的機器。
在知識工作者的組織，或是提供知識基礎的專業服務公司，找進來的員工卻變成不適任的員工，應該不是能力不足或專業不足的問題，而是組織沒有提供適才適所、適當管理的機制。組織管理者或人力資源部門必須了解員工熱情、組織文化及權力運作的重要性，領導整個組織跨過部門間的藩籬，甚至跨出企業、供應商、銷售商、顧客之間的疆界。
知識工作者的自尊心通常很強。人力資源管理應該更細膩的處理關於人性和生態問題。不適當的管理，反將倒彈傷害到自己。
這又是一個簡單的觀念，但現實中常常被忽視。一個企業或組織，撥出資源設立人力資源管理部門，花上大量時間精力做出績效考核，找出表現不好的員工。然後呢？減薪或裁員。為了什麼？激勵或警惕員工，或想要求取組織內的公平。這個邏輯或做法大家習以為常，但仔細想想卻不怎麼有道理。
如果找出所謂不適任員工，最終是要裁掉他們或致使他們福利受損，不管使用的衡量績效工具如何科學或公平，最後組織的氣氛總是得到反效果。人力資源管理變成削足適履，而非健全組織架構。
Peter Senge說，我們常忘了企業作為社群的意義，但企業其實就是一群人在一起工作，若沒有很強的社群導向文化，是無法建立新願景的。他提醒我們，公司最重要的身分就是人的社群(human community)，然後才是賺錢的機器。
在知識工作者的組織，或是提供知識基礎的專業服務公司，找進來的員工卻變成不適任的員工，應該不是能力不足或專業不足的問題，而是組織沒有提供適才適所、適當管理的機制。組織管理者或人力資源部門必須了解員工熱情、組織文化及權力運作的重要性，領導整個組織跨過部門間的藩籬，甚至跨出企業、供應商、銷售商、顧客之間的疆界。
知識工作者的自尊心通常很強。人力資源管理應該更細膩的處理關於人性和生態問題。不適當的管理，反將倒彈傷害到自己。
2010年10月10日 星期日
綠色品牌
2010年10月號的哈佛商業評論刊載了史丹佛大學Hau L. Lee(李效良)與牛津大學Steve New兩篇文章。一種可見的趨勢在浮現：結合供應鏈管理、顧客關係、商品來源資料、企業社會責任(CSR)的綠色品牌，將成未來市場與社會行銷以及政府規制的發展共識，也是未來品牌文化及組織管理課題的重點。
品牌不再只是單純的企業識別標籤，將承載著更多如文化或生態價值的內涵。這些品牌文化的價值主張，連同商品或服務的生產及銷售過程，傳遞給顧客清晰的主張。例如一種標記著生產、組裝與配銷碳足跡(carbon footprint)詳細資料的認證，以及開放人肉搜尋監督標示內容誠實度的參與，都使得供應商、企業、經銷商、顧客等利害關係人形成共創(co-creation)社群關係。
任何一家企業的商品採用污染環境、資(能)源浪費、血汗工廠的供應商，被公眾揭露後都將使企業的品牌聲譽嚴重受損。企業要建立及維持品牌優勢，應對生態友善(eco-friendly)及環境責任提出承諾，並化成具體而徹底的行動。
對產品來源資料，即透明的供應鏈管理與治理－生產過程中原料產地、製造工廠的詳盡資料，消費者有知的權利。這種監督認證的途徑很多而且具體可行。回教國家對清真食物的把關即是一例。
正如Steve New所言：隨著消費者日益關注商品的來源與真實性，提供消費者追蹤商品來源的工具，將成為廠商行銷策略重要的一環，而製造商與零售商也將獲得發揮品牌價值的新方式。
品牌不再只是單純的企業識別標籤，將承載著更多如文化或生態價值的內涵。這些品牌文化的價值主張，連同商品或服務的生產及銷售過程，傳遞給顧客清晰的主張。例如一種標記著生產、組裝與配銷碳足跡(carbon footprint)詳細資料的認證，以及開放人肉搜尋監督標示內容誠實度的參與，都使得供應商、企業、經銷商、顧客等利害關係人形成共創(co-creation)社群關係。
任何一家企業的商品採用污染環境、資(能)源浪費、血汗工廠的供應商，被公眾揭露後都將使企業的品牌聲譽嚴重受損。企業要建立及維持品牌優勢，應對生態友善(eco-friendly)及環境責任提出承諾，並化成具體而徹底的行動。
對產品來源資料，即透明的供應鏈管理與治理－生產過程中原料產地、製造工廠的詳盡資料，消費者有知的權利。這種監督認證的途徑很多而且具體可行。回教國家對清真食物的把關即是一例。
正如Steve New所言：隨著消費者日益關注商品的來源與真實性，提供消費者追蹤商品來源的工具，將成為廠商行銷策略重要的一環，而製造商與零售商也將獲得發揮品牌價值的新方式。
2010年10月8日 星期五
政府部門的公共關係
一個學弟談到，過去行政學與公共管理教科書忽略公共關係，未來在研究上不僅有補足強化之需要，在實務上政府機關也被迫重視這一區塊，重新調整心態。我完全贊成。
作為一個研究課題，"public relation"的翻譯從公共關係變公關，其實是走味了。一位教授堅持稱之為公眾關係。想想看，一個公共部門(public sector)，是一個具有正當法律效力的公共組織(public organization)，它既言代表公眾，豈有忽視公眾關係、而疆界自閉不與民眾社會對話的道理？
但政府部門要做好公共關係，談何容易(從這句話就知道，我們的官僚體制有多大的制度扭曲)。如果政府部門將公關事務外包，卻不知道自我調整心態與再教育，恐怕只是將官僚文化的火苗吹成燎原。這也值得公關公司反思，是不是該讓公眾關係這項服務朝更專業化及精緻化發展？
以政府部門的公共關係為例，在真正進行真正公關服務委託外包前，委託機關最好先進行三項重要的內部教育訓練：
@ 什麼是公共關係？什麼是行銷？你為什麼需要對外採購公關或行銷的服務？
@ 什麼是公私夥伴關係？什麼是好的公關服務委託案的夥伴互動模式？
@ 什麼是民主治理？公部門或公共組織在民主治理的網絡關係應扮演什麼角色？應堅守什麼樣的價值？
作為一個研究課題，"public relation"的翻譯從公共關係變公關，其實是走味了。一位教授堅持稱之為公眾關係。想想看，一個公共部門(public sector)，是一個具有正當法律效力的公共組織(public organization)，它既言代表公眾，豈有忽視公眾關係、而疆界自閉不與民眾社會對話的道理？
但政府部門要做好公共關係，談何容易(從這句話就知道，我們的官僚體制有多大的制度扭曲)。如果政府部門將公關事務外包，卻不知道自我調整心態與再教育，恐怕只是將官僚文化的火苗吹成燎原。這也值得公關公司反思，是不是該讓公眾關係這項服務朝更專業化及精緻化發展？
以政府部門的公共關係為例，在真正進行真正公關服務委託外包前，委託機關最好先進行三項重要的內部教育訓練：
@ 什麼是公共關係？什麼是行銷？你為什麼需要對外採購公關或行銷的服務？
@ 什麼是公私夥伴關係？什麼是好的公關服務委託案的夥伴互動模式？
@ 什麼是民主治理？公部門或公共組織在民主治理的網絡關係應扮演什麼角色？應堅守什麼樣的價值？
品牌接觸與許可(permission)
我的老哥寫了一本關於品牌接觸點的論文。講的是一個品牌的產品或服務，如何與顧客透過接觸而建立關係，進而實現品牌承諾(commitment)，然後消費者重複購買形成品牌忠誠度。
這個品牌接觸點的概念很重要，因為它連結了後端關係行銷、品牌承諾跟忠誠度等等階段，具有一種從點到面的介質特性。好像很抽象？其實就像人際關係，沒有一開始的接觸，後面的關係跟友誼就無從建立。
不過總覺得缺了某塊拼圖。Seth Godin早期提到一個Permission Marketing的概念。這詞不好翻。不過大體上的意思是說，現代行銷的困境來自，人們有太多的選擇，但時間卻越來越少(我們爸媽的時代，是閒閒在家看電視，然後東西選擇有限)。在顧客自主權高漲的情況下，你必須有趣、夠怪、夠屌、夠機車，然後才會吸引某些人的注意，獲得與他們說話的許可(permission)。有了這個許可證之後，要賣東西給他們就容易多了。
所以，在接觸之前，如何取得許可證－－不是顧客取得入場許可證，而是企業取得可以進入特定顧客族群的邀請函－－應該是現代行銷另一個值得研究的議題。
這個品牌接觸點的概念很重要，因為它連結了後端關係行銷、品牌承諾跟忠誠度等等階段，具有一種從點到面的介質特性。好像很抽象？其實就像人際關係，沒有一開始的接觸，後面的關係跟友誼就無從建立。
不過總覺得缺了某塊拼圖。Seth Godin早期提到一個Permission Marketing的概念。這詞不好翻。不過大體上的意思是說，現代行銷的困境來自，人們有太多的選擇，但時間卻越來越少(我們爸媽的時代，是閒閒在家看電視，然後東西選擇有限)。在顧客自主權高漲的情況下，你必須有趣、夠怪、夠屌、夠機車，然後才會吸引某些人的注意，獲得與他們說話的許可(permission)。有了這個許可證之後，要賣東西給他們就容易多了。
所以，在接觸之前，如何取得許可證－－不是顧客取得入場許可證，而是企業取得可以進入特定顧客族群的邀請函－－應該是現代行銷另一個值得研究的議題。
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