高明的商道

當你趁虛而入時，對方還感謝你雪中送炭。

記一段張忠謀論蓋茲與葛洛夫的筆記

這段文字是1998年張忠謀自傳上冊頁115-116，今午俯拾讀來，另有感觸，抄錄如下：

由少數傑出的科技公司來看，最高階層持續地學習、自我革新，使得他們不僅跟上技術的進步，甚至主導技術進步。如此，不僅保持住自己的地位，而且使公司持續領先。微軟的蓋茲就是一個例子。二十年前蓋茲白手創辦微軟，那時他已是軟體業的專家。二十年來軟體業、微軟以及蓋茲個人成就的進展速度簡直要以「光年」來衡量。但是，今日蓋茲對軟體業的了解，較二十年前更為精闢！英代爾總裁葛洛夫也是一個例子。二十幾年前英代爾初期，多數主管專長半導體製程。二十幾年中，英代爾的業務已徹底變質，從一個傳統的半導體公司變成一個重點在於電腦架構和軟體的微處理器公司。在這個轉型的過程中，葛洛夫以及他領導的高階主管經過不斷的自我革新，也成為電腦內行人。這兩個例子中，我對英代爾那群人尤其佩服。因為微軟目前身處的產業環境雖遠比二十年前進步和複雜，但究竟還是同一行業。而英代爾那群人卻幾乎換了一個行業。


另外，我無意間看到微軟比爾蓋茲網頁，他稱自己是一個avid reader，或許這就是他不斷自我革新的秘訣？

團購網Groupon與地圖日記的營運模式

美國團購網龍頭Groupon，最近因為傳出Google有意用60億美元併購，加上他們也正式併購台灣的地圖日記，因此有許多報導，以下摘整該公司相關資訊：

Groupon網站是2008年由Andrew Mason創辦。Groupon就是group+coupon兩字的組合。它在各個城市提供許多五折產品及服務，吸引超過35個國家的三千萬使用者。

台灣的地圖日記網站，由郭家齊、郭書齊兄弟在2007年所創辦。雖曾獲國內外網路創新服務的評介肯定，但現實收益問題卻因為營運模式難以建立而面臨困境。2010年8月，他們決定仿效Groupon的營運模式，以提供網友在地圖上分享文字與照片的方式，推出每日半價優惠的團購服務，短短三個月躍居台灣團購市場龍頭。地圖日記現有120萬會員，每個網友都有地理位置資訊。團購鎖定在吃、喝、玩、樂等商品，如SPA劵、餐飲券、課程等，消費者列印後可持劵到店消費。

地圖日記的營收，除廣告、置入式行銷、VIP會員收費外，團購業務的營收已經躍居首重。

張忠謀：打品牌重要性不如前

這是個有趣的看法，摘整自工商時報記者陳碧芬2010/12/2的報導：

兩岸科技業挑戰之一，是如何從代工轉型為品牌。張忠謀在回應今週刊謝金河關於「品牌力」的看法時表示，品牌分為企業直接對消費者(B2C)與企業不銷售給消費者(B2B)兩種，但全球品牌排行榜卻僅偏重B2C而忽視B2B。張忠謀說，三年前他找顧問公司鑑價tsmc(台積電)的品牌價值，結果有上百億美元的價值。而當年全球品牌價值第一名是可口可樂，值200多億美元。如果放在一起排名，tsmc搞不好可以擠進全球十大。但當他把此一情況告訴全球品牌排名單位時，回應竟是：全球品牌排行榜只針對終端產品的品牌。台積電除非自己登廣告打品牌，否則難以列名其中。

張忠謀認為，這樣的品牌排行榜似有內幕操作，須花大錢買廣告。台積電告企業名聲與科技創新，還是能夠吸引許多原本不相是的客戶上門拜訪。

Carbon Down, Value Up

我早上想到這句話。明眼人都知道，這句話是從cost down, value up來的。降低成本、提升附加價值的意義，是透過管理功能將整個生產或服務傳輸流程中的成本，予以合理性的降低及控管，並且從中找尋提升產品或服務價值的可能性。降低成本並不意謂就要降低售價或利潤。成本降低可以把原本的獲利空間拉大，在維持原價格水準下，從中增添新的附加價值活動，形成一種品牌服務的再投資內循環。

所以整個cost down, value up，是從策略到組織到流程的整體合理性設計與管理，期能像擰毛巾一樣的擠出人力或財力上的浪費，用以投資附加價值活動。這個觀念讓許多企業獲得很大的成長。原來管理可以讓整個企業組織活動節省如此多不必要的浪費，既可在售價上回饋顧客，也能在服務上回饋顧客。只要一個企業專注在cost down的管理上，都可以找出許多漏隙開口。

那如果我們把cost down的成本觀念，從金錢的數字轉到碳排放的數字，那麼我們可以重新評估所有企業活動流程中，從人、物、事、資訊、溝通上，以及從供應、生產、物流、會議、行銷等種種過程的carbon down程度。當我們把carbon down做好了，品牌的價值就提升了。既然企業能擰擠得掉不必要的cost，也能擰擠得掉不必要的carbon。對消費者而言，更廉價跟更美好的環境品質與道德動力，都是價值之所在。

我們的城市文明

雅典的城邦生活標誌了人類文明史上輝煌的一頁。在此之前的文明，透過錯誤嘗試的操作試驗來發展技術，但希臘人開始追問「為什麼」，努力的尋找真理或普遍知識。希臘哲人反覆探詢這些基本問題：什麼是人類在自然世界中行動的準則，什麼是適合的生活方式(what is the proper way to live)，什麼是好的論述，以及我們如何知道我們所知所想的是對的？

在一個城市中生活，除了經濟成長、競爭力、資本積累這些說詞外，還有更多更多屬於我們日常生活所應關切的事情。城市的環境，城市的生態，城市的步調，城市的氛圍，城市的氣味、城市的色彩。我們每天醒來，張開眼、呼吸、吃喝、玩樂、勞動、交談、漫步，都在城市的包覆中。這些是城市的文明，我們生活的哲學。

上週一個討論會中，留德的阿德博士說，他覺得台灣人不熱衷參與公共事務，是因為台灣人太忙了。忙於工作、家庭，以及複雜凌亂的人際關係，導致沒有力氣、時間、興致、熱忱去參與屬於附加於生活上的其他公眾活動。

很多朋友加班加到很晚，十之八九推敲起來，都是組織運作不合理所致。公司鬥爭越多、人際交叉越複雜，大家就越忙，而且忙得不合理，忙得很抱怨。因為加班導致家庭時間減少，導致睡眠時間減少，導致朋友相聚都很難，那誰還有時間參加什麼公共事務或社區討論？但我們都習慣了。這城市，這島上，哪裡不這樣？

我們需要發展一下屬於這個城市的文明，哲學的思考。否則我們都只是瞎忙的蟻窩，不是什麼偉大的城市。

多元中心與地方的內生潛質

五都選戰在即，我們關心藍綠哪一黨可以搶三求四(席)，還是老樣的，沒什麼人重視公共議題。見怪不怪了。不過五都首長選舉涉及很多新的地方制度格局變化與挑戰，我們真該關心一下自己所處的都市，未來在空間、權力層次上，在經濟、生態、文化層面上，將來何去何從。畢竟那是我們生活的城市。

五都的都會規模其實都很幅員廣大，這必然對公共服務的輸送與公共管理產生挑戰。要面對這個問題，首先要看整體都會空間的規劃是如何。這裡講的不是候選人那些華麗的房地產廣告式政見，也不是環線軸心怎麼翻轉又更新的抽象素描畫。這裡講的是，那麼大那麼多人的一個大都會，應該怎麼在空間權力的管理上進行合理思維。

多元中心(polycentricity)是一個值得思考的論述與概念。多元中心對反的是傳統單一中心觀念，從一個中心向外緣擴散，形成中心邊陲關係。都市內所有的政治、經濟、文化運作，都集聚在中心地區，由內而外的形成社會階層區位。多元中心也不是多核心，因為多核心是將單一中心的概念，複製在郊外的新市中心，雖然形成空間的分散，但是中心集權與擁塞的本質是不變的。

多元中心是將都會視為多個功能或屬性不同的城市複合體。一個都會，可以有兩個商業消費與政治中心，然後有文教、有自然觀光、有傳統文化、有生態保育、有風格商店區等等種種群聚的中心或園區。甚至更複雜的，在社會結構上，有資本主義主流區、社會福利實驗區、異文化與次文化生活區、有小農生產區、有部落原鄉區等不同的經濟社會機制與政治結構。等等諸如此類的規劃與發展。

多元中心也許看起來像拼貼的馬賽克，但其間的聯繫與互動關係，是充滿創意與活力的。

因此，多元中心都會內，次級地方組織(區)的功能將改變。區不可能再只是聽命於市政府中心的命令。區必須有自己的聲音、自己的夢想、自己的生命。就像在縣級政府的鄉鎮市，必須發展出自己的特色，有自己的文化根源，有自己的資源連結，有自己的管理策略。以自己為中心，然後尊重鄰近或其他的不同中心，互為中心。這個稱為地方的內生潛質(endogenous potential)。

對公共管理這門學科的一點看法

在學理上，公共管理或新公共管理，嘗試在批判官僚組織運作的基礎上，重新在組織、功能、職權、政策工具等方面，導入企業管理的思維與實務做法。

但什麼是企業管理的思維跟做法？我建議有興趣的人，至少要讀過杜拉克的「管理的實踐」這本書。這本1954年就出版的經典，是使管理學變成一門研究領域、甚至往後變成一個學科的關鍵。我們可以意外的發現，以前企業管理叫做 business administration，在杜拉克之後，人們才改口 business management。

公共管理(public management)也是從傳統公共行政(public administration)轉蛻而來。但我認為公共管理一直走錯方向，導致這個名詞到處碰壁挨罵。公共管理不應該只是跟企業管理學皮毛，學外在招式。不是企業管理講競爭優勢、追求卓越、學習型組織、願景、執行力、藍海策略、六標準差，然後公共管理就拿來搞成拼裝車。兩者本質不同，這個大家都知道，公共性跟市場性的邏輯不同，硬是要把公共管理的內容全都換血成市場化，只會無端掀起左右意識形態的新仇舊恨。

公共管理就是公共組織、公共事務、公共政策的管理。要問管理是什麼，就要先問公共(眾)是什麼。公共領域與市場領域不同，所以公共關係與市場行銷的做法就不同，所以公共管理與企業管理不同。

公共領域的複雜性，提醒公共管理學者，或許政府公部門在這個時代的新角色，不是做決策，而是挖掘公共議題，然後提供平台來邀請市場界與社會界的人士來對話，然後由代議部門來決策。政府本身不要再自成一個部門，為了自身的官僚利益而攪亂一潭惡水。套一句雷根說的，政府從來就不是解藥，政府本身就是問題。

政府的問題在於一直搶著要當這個快速變遷社會的解藥。變遷社會中那麼多的問題，確實需要政府出面解決。但政府可以出面，然後請別人解決。政府出面，因為它有合法性權威，所以各界人士會來；請別人解決，因為企業或民間社會永遠有比政府官僚更好的創意、彈性、公信力。政府可以提供公共資源讓他們對話並且著手解決，並在執行實驗過程持續不斷對話。政府的作用，就是杜拉克的目標管理－確保政策過程中不偏離政策目標的必要監督、協調、支援的管理。

有電子書後的知識競爭

電子書的研發推廣看來已經進入成熟階段了。彩色的、更使用親近性的、儲存容量更大的、更強大與便利的交易平台的電子書，從硬體到軟體，一場電子書大戰悄然成形。

創新擴散的初期，愛嘗鮮的使用者，著重在這項產品的新酷炫功能，以及新的閱讀體驗。進入成熟期後，尤其在不久後普遍商品化後，這項科技對我們究竟帶來什麼改變？

從我的個人經驗出發，雖然我還是鍾愛於紙本的閱讀樂趣與經驗，但不容否認的，電子書在某些層面上還是深受我的引領期盼。特別是在外國書或小眾專業的書籍上。國內出版的書，能借得到的我就借，不然就是買。買了也就那樣的錢，紙本的書跟電子的書，內容一樣，價格差不多，但紙本書更有實體感，對我這種小小藏書癖的人來說，我還是寧願買紙本書。

但外文的專業書就不同了。尤其很多新的書，借不到，想買又要一大筆運費，等待書來也是曠日廢時。這樣的情況下，我會很急迫的想說電子書通路中取得這本書。另一種是絕版書，尤其是經典絕版書，如果電子化了，不二話說，我也會花錢買下。

減少物流上時間與金錢的成本，始終是電子網路化普遍發展的重要推力。但這意味什麼？這可能表示我們未來的資訊壓力與知識競爭會更劇烈，而且貧富差距會更大。如果你想的是，有了電子書後可以看很多漫畫跟娛樂報刊，那有一堆人可能虎視眈眈的，準備用很深的口袋狂取各種高價又稀有又即時的內部分析或獨家資訊，知道的人會知道更多，有錢的人會知道更多，會多種語言的人會知道更多。

所以，關鍵還是在人，不是機器。電子網路化是讓機器更靈光。人跟人還是持續的競爭比較，如果你不擴展自身的學習縱深，有電子書後的知識競爭壓力恐怕會更大。

人評會

在一個人評會場合中，主管A、B、C三人談論某員工D，是否可以勝任對外客戶的工作。

主管A：我想D沒問題，我覺得他看起來人很不錯，好相處。

主管B：我認為D恐怕不行。他看起來就很內向，不容易跟人混熟。上次我看他跟客戶交換名片之後，交談似乎有點乾，他人太悶了。還是留在內務部門比較好。

主管C：我認為可以給D一個機會試看看。他平時看起來雖然不夠靈活，但是我發現他在維繫朋友、同事感情上，很用心、很誠懇，跟人熟了之後還挺熱絡的。現在滿街業務都油腔滑調，D的認真用心更符合公司形象，我認為很適當。

三個人講的都對。但主管A幾乎沒做功課、沒觀察，他只是信口說出最表面的感覺。他口中的員工D是表面印象。主管B觀察較深入，以曾經發生的客觀事實場景，佐證他的判斷(內向=不適合)。他口中的D是既存形象。

主管C觀察了員工D的人格潛質，而且提出了對職位需求的特別看法。他口中的D是個可開發的人才。