差異管理

制定標準，並不是要將公司齊一標準化，而是要透過標準找出差異，進行差異管理。

同樣的道理，公司管理的精隨，不是管理如何在業務順暢時更極大化利益與市場，而是管理危機的潛伏、外部的困境、內部的騷動。

如果公司賺錢是標準，那困境與危險就是差異。

對公共管理這門學科的一點看法

在學理上，公共管理或新公共管理，嘗試在批判官僚組織運作的基礎上，重新在組織、功能、職權、政策工具等方面，導入企業管理的思維與實務做法。

但什麼是企業管理的思維跟做法？我建議有興趣的人，至少要讀過杜拉克的「管理的實踐」這本書。這本1954年就出版的經典，是使管理學變成一門研究領域、甚至往後變成一個學科的關鍵。我們可以意外的發現，以前企業管理叫做 business administration，在杜拉克之後，人們才改口 business management。

公共管理(public management)也是從傳統公共行政(public administration)轉蛻而來。但我認為公共管理一直走錯方向，導致這個名詞到處碰壁挨罵。公共管理不應該只是跟企業管理學皮毛，學外在招式。不是企業管理講競爭優勢、追求卓越、學習型組織、願景、執行力、藍海策略、六標準差，然後公共管理就拿來搞成拼裝車。兩者本質不同，這個大家都知道，公共性跟市場性的邏輯不同，硬是要把公共管理的內容全都換血成市場化，只會無端掀起左右意識形態的新仇舊恨。

公共管理就是公共組織、公共事務、公共政策的管理。要問管理是什麼，就要先問公共(眾)是什麼。公共領域與市場領域不同，所以公共關係與市場行銷的做法就不同，所以公共管理與企業管理不同。

公共領域的複雜性，提醒公共管理學者，或許政府公部門在這個時代的新角色，不是做決策，而是挖掘公共議題，然後提供平台來邀請市場界與社會界的人士來對話，然後由代議部門來決策。政府本身不要再自成一個部門，為了自身的官僚利益而攪亂一潭惡水。套一句雷根說的，政府從來就不是解藥，政府本身就是問題。

政府的問題在於一直搶著要當這個快速變遷社會的解藥。變遷社會中那麼多的問題，確實需要政府出面解決。但政府可以出面，然後請別人解決。政府出面，因為它有合法性權威，所以各界人士會來；請別人解決，因為企業或民間社會永遠有比政府官僚更好的創意、彈性、公信力。政府可以提供公共資源讓他們對話並且著手解決，並在執行實驗過程持續不斷對話。政府的作用，就是杜拉克的目標管理－確保政策過程中不偏離政策目標的必要監督、協調、支援的管理。

人評會

在一個人評會場合中，主管A、B、C三人談論某員工D，是否可以勝任對外客戶的工作。

主管A：我想D沒問題，我覺得他看起來人很不錯，好相處。

主管B：我認為D恐怕不行。他看起來就很內向，不容易跟人混熟。上次我看他跟客戶交換名片之後，交談似乎有點乾，他人太悶了。還是留在內務部門比較好。

主管C：我認為可以給D一個機會試看看。他平時看起來雖然不夠靈活，但是我發現他在維繫朋友、同事感情上，很用心、很誠懇，跟人熟了之後還挺熱絡的。現在滿街業務都油腔滑調，D的認真用心更符合公司形象，我認為很適當。

三個人講的都對。但主管A幾乎沒做功課、沒觀察，他只是信口說出最表面的感覺。他口中的員工D是表面印象。主管B觀察較深入，以曾經發生的客觀事實場景，佐證他的判斷(內向=不適合)。他口中的D是既存形象。

主管C觀察了員工D的人格潛質，而且提出了對職位需求的特別看法。他口中的D是個可開發的人才。

360度的職能回饋：別人怎麼看你

Marshall Goldsmith透過360度的職能回饋法，來進行對管理者或領導人的教練工作。在Mojo魔勁這本書中，談到企業幹部要改變自身行為，必須思考自我與別人認知的身分、客觀評估自身自己達成的成就、還有他人看待你角色扮演上的名聲等。

他首先實施360度的職能回饋，讓內部同仁從不同角度來評論這些管理者在職場上的行為表現。很多人當上主管後，都是第一次接受下屬而非長官給他們的領導力評語。所得到的評語及反應，通常都讓管理者感到十分驚訝：原來大家覺得他是這樣的人啊.....

正如一句日常老話，很多人是有了小孩後才開始學當爸爸。很多人是在組織中待久後，看似理所當然的升上主管位置後，才開始學當主管。小主管通常只會眼望著大主管或大老闆的關愛眼神，嘗試從上司的角度獲得讚賞的眼神。他們開始學習怎麼當主管，於是開始請益、開始學習人際上的眉角、開始學怎麼壓得住員工、開始學如何在職場上自保然後伺機踩著同儕往上攀登。他們努力複製上上司的行為模式與經驗，一方面是對提拔之恩的投桃報李，一方面是將自己的學習限縮在既有的遊戲規則中。

但正如，一個人是不是好爸爸，應該要問他的子女而非爸爸的爸爸；一個人是不是好總統，應該問他的百姓而不是前任總統；一個人是不是好的領導者或主管，應該問他的員工而不是上面的主管。我們不這麼做，是因為兩種預設：

1. 以前成功的領導人才能知道什麼才是好領導。但通常不是如此。以前的成功有其情境因素，不一定適用此時此刻，例如以前的創新模式絕非今日的創新模式；而且以前成功的人常常也不見得真的知道，他究竟為什麼成功－儘管他會有一堆充滿回憶膨風的自我感覺良好。

2. 子女、老百姓、員工都不可能有足夠的判斷力，知道什麼叫做好的領導。依據這種思維，360度職能回饋只會造成譁眾媚俗、收買討好、下面的人騎到我頭上來等惡劣後果。主管們忽視了，這些人是獨立而有個性的創造體，也是你能夠行使角色權威的基礎，而且，我們本應期待這個家庭、社會、公司組織的每個人都能培養出承擔領導責任的能力的。結果主管們常常自以為是的認為，他們其實不懂.....最後，子女叛逆、老百姓反彈、員工流失或陽奉陰違，他們想告訴這些上面的人，你才真的不懂咧.....

品牌的領導與組織

惠普的前執行長菲奧莉納Carly Fiorina，曾是亮眼的品牌企業領導者，在2005年時黯然下台。領導學大師Warren Bennis在「做對決斷」一書中認為，菲奧莉納是個名人，自認其角色是代言惠普的活招牌。她飛往世界各地四處談論網路世界中公司的宏大願景，出席各種會議發表演說。在菲奧莉納到惠普前，她是AT&T的業務和行銷高階經理人，也在朗訊(Lucent)科技擔任全球服務供應商業務單位的集團總裁。然而她缺乏領導複雜、橫跨多種業務、高科技跨國公司的經驗。菲奧莉納在惠普沒有組成強大的協同工作團隊，也沒有將對的人放進對的位置，在惠普與康柏合併後，也沒有將組織調整到適當的運作模式。她的繼任者Mark Hurd則以低調而積極的行動力，將這個收購後的品牌工程開花結果。

菲奧莉納做的事情，從行銷的角度看都對。宏大的公司願景方向、透過強大公關活動進行品牌深耕，她也是行銷實務領域的專業經理人。有趣的是，她是少數非科技學術背景的領導人。她學的是歷史。這些都有助於她提出有前瞻性的品牌策略決斷。

不過，沒有組織在背後撐腰，沒有足夠強大的組織能量及能力因應，品牌營造就像畫大餅，像歷史哲學上的大觀念。火焰炙熱，光芒萬丈，油盡燈枯後，就很難繼存。

士氣低落問題之我見

我所看見的大部分組織，都是士氣低落的。有時候我們會怪罪今天的天氣，讓人懶散只想待在被窩裡；或者是日頭太炙熱，讓人火氣上身。有時候我們會怪罪身體，怪罪昨天跟家人吵架.......總總，之類的。

士氣低落常源自組織內部的瞎忙，也就是忙得不知所云、不知為何、不知今夕是何夕。瞎忙的原因不外乎組織沒有組織。什麼叫組織沒有組織，就是組織只是一個散亂聚集在同一辦公空間的個人，沒有集體共同目標與願景，沒有意義。組織雖名為組織，但實際上根本沒有組織起來，一起朝共同方向邁進。

因為組織不組織，所以瞎忙；因為瞎忙，所以忙得沒意義；因為沒意義，所以大家都想時間一到趕快閃人；因為只是撐熬度日，所以士氣低落。有事忙，士氣也低落；沒事忙，士氣一樣低落。

然後因為士氣低落，所以組織就更難被組織起來。

此外，有時候是領導人或主管的情緒影響組織氣氛，他們總是自嗨或陰晴不定，他們總是以急躁或尖酸口氣，來表達他們的權威。好像心平氣和、說話平和柔軟，就不能是一個好的領導者。我不記得什麼時候看過證嚴法師爆粗口罵人，來帶領他的各個志工團隊。

領導者動怒時，員工神經繃緊。領導者自以為這樣解決了眼前事，但卻埋下組織注定死氣沉沉或小人得志的變因。領導者將開始領導不了他的組織。

為什麼組織的馬屁文化很難改變

領導者總是抗拒不了馬屁精，即使他曾經信誓旦旦的說，有朝一日我成為領導者，絕對不讓馬屁奉承在組織中蔓延。

這似乎跟領導者總是很忙有關。當他們非常忙碌，自認為遠比其他員工或更上位者辛苦工作時，他們就不由自主的在無形中接受馬屁文化。

Marshall Goldsmith在他的書中提到，他對客戶做出一個簡單的測驗。試想當你辛苦忙碌一天後，回到家中，誰會給予並得到你最大的熱情相對？你的另一半，你的孩子，還是你的狗。狗兒得到百分之八十的得票率。「狗狗看到我時總是很開心」、「牠不會頂嘴」、「不論我做了什麼，狗狗給我的愛是沒有條件的」。

故事說到這邊也就差不多了。畢竟我們都很希望有人，可以扮演狗兒對我們做的事情，而我們也總情不自禁的對狗兒予以熱烈的回報。

在組織中，身為疲累而辛勞的領導者，我們也會想養隻這樣可愛的狗兒，即使某些狗兒神經質的活蹦亂跳，把家裡搞得雞犬不寧，我們還是會心一笑。

在組織中學習－開什麼玩笑？

學習型組織當然不是什麼新觀念。把組織視為一個社群，特別是一個學習的社群，這種說法讓人有唱高調的感覺。但實際上這是真的(組織是一個學習的社群)。如果有人不太以為然的原因，可能來自兩方面：早年學校學習的負面經驗，跟出社會後在各種組織中(公部門、企業、非營利組織)所經驗的負面學習。兩種都讓人不舒服。

早年學校學習的負面經驗，是指我們進學校後學習常留下不愉快的學習經驗。學校的目的是要讓孩童到青春期到青年階段，能夠在群體生活環境中激發彼此向學、激盪多元對話的溝通交流。不過，我們的學校與老師並不太教我們這些。我們誘發學生彼此勾心鬥角的惡性競爭、訓示單一標準的德智體群美育教條。所以，很多人在經歷學校生活後，對學習喪失興趣，更對在組織中學習這種鬼話不敢領教。

你只要看看考上大學或離開學校的年輕人多麼不愛讀書、聽演講、接受教育培訓課程，就知道學校如何摧殘他們的學習激勵因子。

出社會後在各種組織中所經驗的負面學習，是指我們在工作上的各種組織，處處充滿反智的官僚組織、城府算計的政治角力，社會新鮮人在離開失望的學校後，馬上學到社會現實的無情與無奈，以及組織群體中永遠擺脫不了的人事紛爭問題。出社會後，我們學到很多學校沒有教的事，但都是那些負面激勵的事情。例如，動腦會議是指老闆搖頭晃腦滔滔不絕的說，長官們點頭如蒜的奉承稱好，下屬搔頭皺眉的不知如何自處－－一群人都動到腦部運動的會議。

所以，學習？得了吧！在組織中學習？你瘋了嗎？

這就是在公司說我們要開始進行培訓課程可能最先面對的狀況。窘境。

從行銷與組織看五力分析

Michael Porter對產業分析與企業策略的五力分析(five forces analysis)發表至今已逾三十年。三十年來這個分析模型的圖像深刻的烙印在許多商管人士的心理。大體來說，這個分析架構仍十分有效。

然而Porter的分析是基於市場及產業面，強調企業發展競爭優勢的策略圖像。原本的分析較缺少關於人的組織及社群面運作的探討。這未必是Porter五力分析的缺陷，反而是留白了一塊領域，可供後繼研究者探勘因為環境變遷所需的調適作為。

我抓了一個最簡略的圖，嘗試說明經過三十年後，因為行銷策略與組織發展研究觀點演進，可資補白的思考點。

首先是橫向的供應商與顧客關係，除了議價能力(bargaining power)外，還帶有結盟關係(alliance)的成分。關鍵思維是承諾(commitment)。企業對供應商或對顧客，要促成或維繫承諾，除了議價的競爭關係外，最終仍希望達成某種良好夥伴關係，形成結盟互利，才能獲取價值提升與成本降低的正面效益。

其次是縱軸的新進入者與新技術替代，除了是威脅(threats)外，應該也帶有機會(opportunities)。關鍵思維是涉入(involvement)。企業為擴大目標市場，向競爭對手設立門檻障礙，自身就不可能只把新型企業模式或技術視為威脅，而是思考從威脅中尋找新機會的資源空間。

在複雜的競合關係中，唯一保持嚴厲競爭態勢的，是在相似市場區隔或定位下的既有競爭者。外部四力的社群參與策略，目的都在集結更大更強的組織資源與能力，來抗衡既有的競爭對手。

只強調議價能力與威脅，似乎容易把企業放置在產業市場區隔中的一個孤島，孤伶伶的與所有敵視環繞的外人奮力抗衡。新的行銷策略與組織發展觀點，從人的角度出來，認為在競爭環境中，以夥伴關係為出發點的社群關係，仍具有舉足輕重的位置。這不是什麼新發現，而是人性與人類社會自古以來的本質。

圖片來源：http://www.stsc.hill.af.mil/crosstalk/2009/01/0901ChastekNorthropMcGregor.html

焙果、咖啡、創新的氛圍

一個組織的主管說，「讓我們啟動創新吧」。這句話跟「讓我們開始改變一樣」。話才一出台就注定失敗夭折。

為什麼？因為創新和改變是一種組織氣氛，而不是一道命令。回想一下在學校上課的氣氛，一個老師先說了十分鐘「學問就是學著發問」的大道理，然後問學生們：「有沒有問題？你，對我剛剛說的有沒有問題？」我敢打賭，沒有問題。

你也不可能想像，一個老師進來，一直哈拉不上課，然後學生會自主發問問題。因為你沒有丟任何東西給他們思考。

所以，沒有一個僵固的組織文化，會因為上面主管說，讓我們改變或讓我們創新吧，然後組織就突然活過來。一個組織可不可以讓人暢所欲言，為所欲為，關係著能否有創新跟變革的氛圍。但創新跟變革還是有某種紀律的，這種紀律不是嚴苛規矩或死硬制度，而是一種焙果的社群感。

1985年裁員以前，蘋果公司每星期五早上免費提供焙果夾起司醬。因為焙果的作用使人聚在一起，很多極有必要的交流溝通在這個時候進行。也因為焙果的誘惑，很多人提前上班。裁員潮後，公司為求降低成本，把星期五早上的免費焙果夾起司醬取消了。員工大喊，這簡直可笑極了。花在焙果的錢不過區區二十塊錢，公司早就從增加的生產力上頭賺回來了。

取消焙果等同解散了社群。非正式的溝通交流減少了，正式的改革倡議又被駁擋掉。員工悶，生產力低落，公司裁員，員工走人；剩下來的員工悶，生產力持續低落，公司繼續砍人......

不過就是個焙果。但也不只是個焙果。

很多人說，不過就是杯咖啡。但星巴克說，不只是杯咖啡。讓員工或人們，有個除了工作與家庭外的「第三空間」，社會學家Ray Oldenburg所說的Great Good Place，絕對是個賺錢的好主意。你可以像星巴克那樣賺消費者的錢，也可以像以前的蘋果那樣讓員工為公司賺錢。

領導

拉丁字根中，"lead"這個字的意思就是跨過門檻。Peter Senge說。

一位著名的家庭心理學家John Rosemond，指出了領導(leadership)與關係(relationship)兩者的互動關聯。將領導放於首位，關係就會自然跟進並變好。太刻意討好關係，反而無法領導，導致關係變質或惡化。

領導是一種大哉問，但也可能只是件單純美好的事情。領導就是放置一個單純美好的標竿，說服並帶動一群人，達到目標並且超越。用管理學的話說，就是願景、說故事、協調組織行動、目標管理，之類的。

所以，只會講願景理想而沒有辦法帶領組織執行的人，不是好領導；相反的，只會管理執行不知道提出願景未來與說服現在的，也不是領導。或者再更白的說，對一個需要群力完成的夢想，說到了，然後做到了，就是領導。

Warren Bennis說，負面領導的例子往往更容易讓人領悟什麼是領導。當前的政治領導就常是負面的領導教材。難怪大家不太信任政治人物。

領導力或相關的組織權力研究，原本應是政治學的專長，但政治學卻常只關心國家政府組織，導致把領導和權力取得的過程，簡化成透過選舉或甄拔進入公部門體系之後就會自然隨之而來的事情。因此政治人物想的總是如何取得位置，而不是學習如何鍛鑄自身的領導力和適切運用權力資源的學問。想的是如何討好選民或強辯政敵，而不是聆聽、創造、溝通、對話多元價值的社會團體聲音。

此外，政治領導變得不太在乎組織改造和管理變革，只重視選舉機器的結黨性。因為他們獲得權力的過程與未來要領導的官僚組織無涉。更何況政府組織內部的官僚自主性與對社會多元的消極冷漠，也不是外人就可隨意滲透搖撼得動的。龐大的國家機器本身就是巨大的既得利益之輪，要講創新及領導來奢求改變官僚，不如先討好選票再來支使宰制他們。

所以，政客要嘛很會講，但管叫不動他的執行推動組織；要嘛很會執行別人講的政策，但自己提不出願景、判斷不了價值、講不出大家可以接受的共識、激發不了組織員工的潛能。他們只是政治上的過客，成了政客。

超越改變

Tom Peters在1994年一本「瘋狂時代呼喚瘋狂組織」的書中，劈頭就說，我們需要的不是改變，是革命、是放棄、是破壞。對這位語不驚人不休的大師，一開始我還沒能理解他的意思，後來想想似乎有道理。

改變對我們來說是個正面的詞。但是處在一個不斷快速流變的世界中，改變是必然要做的事情。如果我們還在談改變，那表示現在我們還沒改變，只是準備或開始思考要改變。這意味著，我們還在護守著某些老的觀念跟做法。

如果沒有一些社會現實的體會或觀察，並不容易理解既存結構和既得利益的強大支配性。如果仍能懷抱著一絲純真的熱情，希望世界更美好，我們會妥協的說，改變吧，我們可以的(Change, Yes We Can)。

但問題是，有力者會幫我們定義什麼是好的改變，那種改變是他們要的改變，是他們可以繼續保有利益的改變。我們倡言改變，只是希望一隻瀕老垂死的大象，稍微挪動牠的步伐前走，本質上並不會讓大象起死回生。

這是階段式的，透過破壞與放棄而重生，重生後還需要新的管理，才能存活與成長。組織解放後還需要重組，解構後還需要重構。不過那是另一回事了。我們還沒解放跟破壞，一切舊秩序舊官僚就存在強韌的苟延殘存力。這時候講什麼新的東西，都像Seth Godin講得，在新奇的聖代中放上舊式肉丸，不倫不類，噁心巴拉，莫名其妙。

當然，我不是歌頌去重現十八世界歐洲那種失序的全面性政治社會革命。但想想，如果我們不趕快及時破壞一些舊殘，積存下來的就會變成壓力鍋爆炸，反而會增加重現這種大革命的可能性。值得慶幸的是，我們所處的多元社會中有很多地方可以讓我們搞小革命，做些破壞性創造的擴散。我們可以獨立工作，網路連結，我們也能用中小企業或社會部門組織，以實踐來說明，放棄舊東西是有搞頭的。新東西才是王道。

超越改變不是一句口號，而是突破改變的內在侷限，一直跑在最前端，讓老牛跟上來。

知識工作者的人力資源考核

Google運用許多人力資源評量的工具，找出表現最差的5%員工。Google的假設是，這些員工之所以表現不盡理想，應該是他們沒有被放在適當的職位，或是沒有被適當的管理。

這又是一個簡單的觀念，但現實中常常被忽視。一個企業或組織，撥出資源設立人力資源管理部門，花上大量時間精力做出績效考核，找出表現不好的員工。然後呢？減薪或裁員。為了什麼？激勵或警惕員工，或想要求取組織內的公平。這個邏輯或做法大家習以為常，但仔細想想卻不怎麼有道理。

如果找出所謂不適任員工，最終是要裁掉他們或致使他們福利受損，不管使用的衡量績效工具如何科學或公平，最後組織的氣氛總是得到反效果。人力資源管理變成削足適履，而非健全組織架構。

Peter Senge說，我們常忘了企業作為社群的意義，但企業其實就是一群人在一起工作，若沒有很強的社群導向文化，是無法建立新願景的。他提醒我們，公司最重要的身分就是人的社群(human community)，然後才是賺錢的機器。

在知識工作者的組織，或是提供知識基礎的專業服務公司，找進來的員工卻變成不適任的員工，應該不是能力不足或專業不足的問題，而是組織沒有提供適才適所、適當管理的機制。組織管理者或人力資源部門必須了解員工熱情、組織文化及權力運作的重要性，領導整個組織跨過部門間的藩籬，甚至跨出企業、供應商、銷售商、顧客之間的疆界。

知識工作者的自尊心通常很強。人力資源管理應該更細膩的處理關於人性和生態問題。不適當的管理，反將倒彈傷害到自己。