常聽人家說，創業初期最困難的是業務。所以，除非是中大型、資金較雄厚、有豐富創業經驗的新事業體，否則任何一頭栽進創業的新公司負責人(或領導人)，一定很難顧及到公司的管理問題。
台灣也有個有趣的現象，是我進了業界之後才知道的。很多的小公司老闆，因為只有一兩個助理跟會計，所以在頭銜上，也不願意掛個總經理或執行長之類的。於是小公司的老闆很常就是「業務經理」。所以以後拿到業務經理的名片，請客氣一些，這可能是公司老闆的謙稱。
但公司開了幾個月之後，知名度慢慢的伴隨人脈擴散，各種關係的連結廣度與深度也加強了，公司業務是有了，但立即面對了兩個問題：1. 並不是每種業務case都能賺錢。而且很多，不僅不是雷大雨小(那還有雨，表示多少有錢收進來)，更常是只聞樓梯響。每天很忙，就是公司戶頭的income靜悄悄。2. 當有朋友好心介紹東介紹西給公司做的時候，而公司就這一兩個人，這個案子要做不做、要外包還是自己做(小公司還外包其實等於是空殼)，要做就好像要再聘人，聘的人的專長永遠跟不上業務方向的變化。
怎麼辦？
我常想到Michael Porter談「什麼是策略」時講的，策略就是一種取捨，trade-off。老實說，我以前有看沒有懂。
現在大概有點懂了。我開的又是行銷公司，你知道的，行銷公司什麼都能做(從品牌輔導、設計印刷、廣告公關、到直銷、甚至幫酒店拉客，都行的)，但老實說，又什麼都不太會。好朋友找上門，業務看來蒸蒸日上，但常也都像蒸氣蒸發到日頭上，過往雲煙。
今天重讀麥肯錫的精神領袖Marvin Bower的1966年舊書－The Will to Manage。他講到當時很多業務蒸蒸日上的大公司，其實都沒有什麼管理觀念、也沒有時間做管理。所以他幹管理顧問，第一件事情就是告訴客戶，你需要管理、你需要管理顧問的協助。
他舉了一個客戶訪談的對話。他的客戶是個非常賺錢但每天焦頭爛額的投資銀行公司：
「我很害怕我們公司的質性，在我們不自知的情況下變質。我們只是不斷的抓握住隨之而來的任何零碎業務」。(I'm afraid the character of our firm is changing without our even knowing it. We just grab any piece of business that comes along.)
我們忙著接業務、關注如何產出。根本沒時間想管理的事情。
這就是微創業新公司的馬不停蹄、疲於奔命啊。
Marvin Bower提出了對管理的操作型定義(請記得這是本1966年的書)，至今看來仍非常務實有用：
「管理是決定一個組織目標的活動與任務，並引導組織中的人們與其他資源，以成功達成這些目標的實現」。(Managing is the activity or task of determining the objectives of an organization and then guiding the people and other resources of the organization in the successful achievement of those objectives.)
他引述一位高度成功的國際企業主管的話，當他管理他的企業時：「我們決定控制我們的成長，而非隨著大好情勢起舞」。(We're determined to control our growth, not just get swept along with it.)
